Skrevet af Paul Glatzhofer, VP for Talentløsning
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Tests og assessments før ansættelse tænkes oftest på i forbindelse med indgangs- og mellemstillinger. Selvom dette bestemt skyldes det faktum, at disse typer af stillinger er de mest hyppige, kan det nogle gange få organisationer til at tro, at de enten ikke kan eller bør benytte lignende forhåndsvurderinger til lederstillinger på et højere niveau. Det er simpelthen ikke tilfældet.
For at imødegå den tidligere misforståelse er der en bred vifte af assessments og tests, som er målrettet lederskabs- og ledelsesstillinger, både til udvælgelse og til udvikling. Der er en masse data, som viser, at ansættelser på lederniveau er meget vigtigere, da disse personer driver kulturen og træffer strategiske forretningsbeslutninger, som kan skabe eller ødelægge virksomheden. I en ledelseskontekst bør en organisation, som leder efter valide og forudsigelige metoder til både at udvælge og udvikle sine ledere, ikke spørge, om de skal bruge en assessment, men snarere hvilken de skal bruge.
Hvorfor skal jeg værdsætte ledelsesassessments?
Før vi dykker ned i de forskellige metoder til assessments af lederskabsevner så lad os først tage et kig på, hvorfor de er så værdifulde i ledende stillinger. Der er en del dissonans i forhold til den bedste praksis og den nuværende praksis, når det kommer til dette emne.
De fleste organisationer fokuserer på deres stillinger på lavere niveau og har standardprocesser for disse ansøgnings- og udvælgelsesprocesser. Hvorimod ansættelse af teams, der er ansvarlige for onboarding af en ny leder, vil lægge vægt på erfaring, grad af uddannelse – og værst af alt, deres mavefornemmelse omkring en bestemt person. Disse kriterier har vist sig at være utroligt dårlige forudsigelser for lederpræstationer; med erfaring, uddannelse og instinkt, som alle har meget lav validitet, da det relaterer til forudsigelse af kandidats succes i en lederrolle. Dette er en del af grunden til, at ledere nogle gange fejler meget hurtigt. Dette er et kontraintuitivt fænomen. Lederstillinger på højt niveau bør have de strengeste, mest forudsigelige og valide processer på plads for ansættelse, og ikke de mindste.
Den organisatoriske effekt, som en person i en lederrolle har, er meget større end en person i en begynderstilling, så hvorfor er det, at de fleste ansættelsesmetoder til begyndere er mere objektive og valide end ledelsesmetoder?
- En potentiel årsag er, at HR-medarbejdere typisk håndterer ansættelser til begynder- og mellemstillinger, mens ansættelse af ledere udføres af andre ledere med administrativ hjælp fra HR. I disse tilfælde falder de tilbage til at se på ting som uddannelse og mavefornemmelser, da den nuværende ledelse ikke er uddannet så grundigt i, hvad man skal kigge efter, og hvordan man i det hele taget leder efter det.
- En anden grund kan være, at organisationen afviser værdien af en ledelsesassessment, eller måske ønsker de ikke at fornærme eller fremmedgøre deres kandidater ved at få dem til at tage igennem en lang og muligvis uinteressant test. De vil hellere stole på deres egen dømmekraft og vælge den, som forskning har vist er den bedste måde til at få dårlige medarbejdere ind ad døren.
Hvad skal det måle?
At udføre en jobanalyse for at bestemme de passende KSA’er er en bedste praksis for at forstå, hvad du bør måle i ansættelsesprocessen. Der er dog et par kerneegenskaber, som du vil være sikker på at måle:
- Lederpotentiale (taktisk og inspirerende ledelse)
- Udførelse og levering (skaber resultater)
- Emotionel intelligens og samarbejde
- Indlæringsevne og strategisk tænkning
- Tilpasningsevne og kunne lede forandring
At sætte en veldefineret assessmentproces på plads vil betale sig. Det vil give dig mulighed for at ansætte bedre præsterende ledere, lavere overordnet personaleudskiftning og positivt påvirke din virksomhedskultur samt i sidste ende din bundlinje.
