由心理测量师兼产品开发工程师Kate Young撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
多样性和包容性（D&I）是职场内外的首要议题。在经历抗议和内乱之后，一场稳步进展的运动骤然加速。组织比以往任何时候都更频繁地呼叫其人才管理提供商，向其询问：“我怎样才能更好地实践多样性和包容性？”
这是一项值得欢迎的举措，我期待看到人才管理服务提供商积极迎接挑战。 但是，负责这项工作的人面临众多有效性各异的选择。为组织选择错误的干预措施可能会浪费时间和资源，从而可能会使多样性和包容性变得更糟，而不是更好。 如果你最近选择改善多样性和包容性，请考虑以下几点：
定义你的目标
改善多样性和包容性是一项广泛的任务，很难衡量成功。更重要的是，组织需要清楚他们正在努力解决的问题以及成功目标。 D&I不仅仅是确保选拔率公平。 D&I的成功可能是指在三年内提高领导角色中的性别表征。通过参与平台衡量，这可能会改善少数族裔员工在工作中感到心理安全的程度。还可能是指在某些团队中创造一种更具包容性的文化。与所有干预目标一样，你的目标应该是具体且可衡量的。
了解你的问题
就我上面的观点而言，如果你要设定一个切实可行的目标，你需要知道你的多样性和包容性痛点在哪。是否有代表性不足的特定群体？或者总体多样性良好，但有些群体没有发言权？某些群体的招聘和晋升率是否更低？你的领导者是否确保他们考虑了所有视角？D&I审计是识别问题的良好起点。如果贵组织已准备好揭示问题并愿意共享数据，那么审计可以帮助你从客观角度关注事实和数据以及当前事态。这些信息很有帮助，但如果辅之以氛围调查、访谈和焦点小组等定性数据，则会更加有益。 了解你的起点可以帮助你确定将组织资源集中在哪里，并为变革评估提供参考点。
考虑组织准备就绪性
D&I干预可能会让人感到非常不适。没有人愿意认为自己不具有包容性或不欣赏多样性。然而，我们在这方面都有所欠缺。我是英国人，就读综合学校（一所公立学校）——我对那些上私立（付费）学校的人有相当根深蒂固的偏见，因为我认为他们生来富有，所以很可能通过特权而非优秀品质获得职业上的成功。我没有这方面的证据，但是我知道每次遇到有这种背景的人时都会产生偏见。人人都有偏见，我们都需要学会不要将偏见付诸行动。 承认这些干预措施可能很困难，但他们将帮助你弄清楚贵组织的行动方向。 在发起广泛的倡议之前，请确保领导者准备好就该主题进行令人不适和敏感的讨论。
选择具有真正持久影响的干预措施
最受欢迎的多样性和包容性干预措施之一是无意识偏见训练，诸如星巴克和谷歌等许多知名品牌都在参与相关大规模计划。这些计划的前提是，通过让我们意识到自己的偏见，我们可以学会抑制它们。 但事实并非如此。偏见本质上不是负面的，它们是一种生存机制。我们每天都会受到成千上万条信息的轰炸，我们的大脑必须吸收和评估这些信息，而且由于我们仍然是哺乳动物，因此需要评估这些信息的威胁。 作为女性，如果有一个高大的男性向我走来，我绝对会自觉提高警惕，而如果是一个小小的孩子，则会放松警惕。作为群居动物，我们天生会感知来自我们不熟悉的人的威胁。我们无法克服这种进化的生存机制，就如同无法阻止孩子成长。
意识到我们的偏见本身并没有错，但是要改变行为，干预措施需要改变使我们错误地将偏见带入工作并让它们对我们的行为产生负面影响的方式。可以改变行为的干预措施的一个良好示例是盲招——从简历或申请书中删除所有人口统计信息。如果你看不见，它就无法影响你。 同样，宣传日非常适合提高士气和让员工思考，但更好的是制定新会议方案，确保每个人都有机会发言。 提高认识并非干预措施，而是你打算执行干预的信号。
关注行为变化的基本理论
我们知道，培训作为一种干预措施是有限的，可能只保留了来自最佳培训课程的30％的信息，更别提期望培训课程产生的任何行为变化。正如任何曾经抚养过（或研究、关注或观察过）孩子的人都会知道，当我们要求他们改变行为时，他们往往不会做出改变，而当我们向他们亲身示范并树立榜样时，他们就会改变。
因此，当组织领导者表现出包容性行为时，员工很可能会效仿。 与关于潜意识偏见的讲座相比，帮助领导者了解自己的行为如何创造包容性文化的干预措施更有可能对结果产生影响。如果领导者真正了解他们需要做些什么才能积极主动地提高包容性，那么级联这些行为就变得容易得多。 从领导者着手可能是推动真正的组织变革的强有力起点。
使组织更具多样性和包容性是一个漫长的、多方面的旅程，需要投入协调一致的精力和资源；明智、有效且高效地利用这些努力至关重要。 如果正确实施，你不仅可以帮助造就更美好、更公平的世界，还可以为贵组织提供相当大的竞争优势。
