由人才解决方案副总裁Paul Glatzhofer撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
在继任计划方面面临困难的组织通常属于以下类别之一：
- 他们不做任何继任计划。
- 他们把事情变得太复杂，以至于没人愿意参与继任计划流程。
- 他们把注意力集中在错误的数据类型上。
还值得注意的是，一些中小型组织认为继任计划仅适用于大公司，在这种情况下，它们属于上述第一类。本篇博文将讨论导致继任计划失败的三个原因以及应对措施。
那么，什么是继任计划？这并不一定要多复杂。在我看来，继任计划的核心是讨论人才和对未来的积极规划。就这么简单。我认为这是值得一提的，因为许多组织没有以有效的方式讨论人才，或者除非需要招聘，否则他们根本不会这样做。
另一方面，我曾与一些组织合作，他们会说虽然没有制定正式的继任计划流程，但他们会定期讨论人才并对未来的需求有很好的了解。我认为这就是最好的继任计划类型——不需要正式的流程，因为领导者自然而有效地定期这样做。 不幸的是，这些组织只是例外，而不是常规。我确信，绝大多数组织都需要围绕此流程制定一些程序，以确保它不会被遗忘或忽视。
为了使继任计划有效，利益相关者需要对以下内容有透彻的了解：
- 组织内的关键职位
- 他们目前有什么人才
- 他们将来可能需要什么人才
第一点值得澄清：继任计划不需要考虑组织中的每一位员工。领导者和高管需要将时间和精力集中在最关键的角色上。了解这些要点只是其中的一部分——实际制定正式计划同样重要。
下一个问题通常是：“好吧，那我该怎么做呢？” 对于以前没有正式流程的组织来说，渐进式计划是一个不错的方法。首先要以正式的方式讨论人才。 这可能很简单，就像让领导者和高管进入一个房间讨论他们拥有什么人才以及他们将来可能需要什么人才一样简单。这确实是一个不错的起点。 一旦开始定期讨论人才，就可以继续提供更多信息。 更具体地说，它可以包括绩效数据、360度反馈数据和/或测评数据。
无论收集和讨论什么数据，重要的是要记住，这首先是人才讨论。 一些组织可能会陷入他们拥有或没有的数据之中，并且很难简单地回到定期讨论人才的核心问题。 我见过这样的情况：在第一次人才讨论中，领导者意识到他们并没有真正明白自己拥有什么人才或需要什么人才。 这种认识是一个很好的起点，可以成为增加人才讨论以及最终制定正式继任计划的跳板。
请继续关注有关继任计划的更多信息，包括另一篇概述各组织应使用的五个关键阶段的博文。
