由顾问Bekah Regan撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
我最近在《哈佛商业评论》上读到了一篇关于离职面谈最佳实践的文章。离职面谈可以成为了解组织员工流失的某些驱动因素的有效工具。但是，像许多干预措施一样，其必然是被动的。识别组织员工流失的趋势和模式需要数据支持，这意味着你必须等到员工流失后再考虑“为什么”。
当然，也可以通过积极主动的方法来减少员工流失。通过投资领导力培训、确保有竞争力的薪酬/福利、创造理想文化等，可以防止一些员工流失。其中许多方法可能是大规模的、高成本的和长期性的。不幸的是，即使我们知道什么对组织最有利，但由于业务或资源限制，我们也无法始终运用这些知识或根据这些知识采取行动。
小规模的基层干预措施可能是更可行的解决方案，这正是《哈佛商业评论》文章中引起我注意的内容。文章作者建议定期与员工进行留任对话。具体而言，其提出了三个问题，以推动有关职业满意度的对话和提高员工留任率：
- 我们是否有助你高效完成当前工作？
- 我们是否有助于你建立成功的职业生涯？
- 我们是否有助于你获得美满的生活？
我之所以喜欢该建议，是因为它非常直率而且影响力大。总体来说，这三个问题涵盖了基本原因（继任计划、职业满意度和职业倦怠）。这些问题的答案可以为管理者提供有关如何更好地为全体员工服务的洞察。个人评论和意见可能会被许多人分享，因此在员工另谋高就之前，这些评论和意见可以成为实现全组织范围内改进的切入点。
其次，这些问题与个人密切相关。全组织范围内关于参与度和持续改进的调查对于高层干预很有价值。 但是，这些调查并未提供有关员工个人价值观、梦想和限制的信息。个性化关怀是造就优秀领导者的一部分，但管理者必须首先了解个人才能有效地做到这一点。提出这些问题可以让管理者有机会了解他们的员工。它为关于职业目标、工作-生活平衡表以及员工当前挫折感的对话提供了切入口。有了这些信息，管理者就可以做好更充分的准备，方便在组织内建立关系、吸引员工、减轻压力、支持员工需求以及发展有吸引力的职业道路。同时，这为员工提供了发言权，因为其传递了“我知道你，想要倾听你的意见，关心你的工作和生活……并且想要为此做点什么”的讯息。
最后，在进行定期留任对话时优先考虑这些问题也顺应当前研究和民意，即持续不断的反馈比偶尔交谈更有成效。与其在年底或年初进行这些对话，不如定期开展。与旨在收集有关组织现状的实时数据的新“心声”调查类似，定期提出这些问题可确保管理者不会因为员工士气低落、不满或倦怠而措手不及，甚至更糟糕的是，留下遗憾（“如果我早知道他/她有这种感觉，我本可以X。”）。
此外，与管理者的对话很容易将注意力集中在工作的战术性上。例如，讨论当前项目的状态，他/她在某些指标上的立场，并就如何应对艰难处境交流意见。 我建议就上述三个有关留任的问题开始定期对话，如果时间允许，再讨论战术性问题。这样就可以顺利完成工作。保持这种模式。但是，理解和说明员工流失率的驱动因素可以而且应该即刻开始。
正如我最喜欢的跑步名言所说：“你明天会跑吗？ 记住，你昨天说过。” 所以，在火烧眉毛之前，现在就开始准备吧！
