由人才解决方案副总裁Paul Glatzhofer撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
所有领导者不一定都是管理者，但所有管理者都应该是领导者。实际上，我们依靠主管和管理者来领导最大的员工群体，以实现组织使命为目标。不幸的是，我们很多人都知道大多数管理者并非优秀的领导者。
误导性选拔、糟糕的工作设计以及对“管理者”或“主管”这两个术语的使用，都强化了领导者实际上不参与领导的文化。在我与各大组织的合作中，我们经常谈论组织内部的领导者，很多时候我们特别谈论那些担任管理者的领导者。我常常发现组织意识到管理者并没有真正参与领导——相反，他们是在管理，正如他们的职务名称所暗示的那样。各种途径使他们意识到这一点，但很多时候，高层领导的愿景没有在整个组织内实施这一事实也证明了这一点。
文化沙漏
这就是我们所说的“文化沙漏”。 高层领导有很好的愿景，员工希望执行这一愿景，但是有瓶颈阻碍它成为现实。而且，在许多情况下，这并非管理者的错。他们的工作设计方式迫使他们成为管理者而非领导者。他们只是想完成工作，因为职位使然，他们没有时间通过创新和促进变革来领导和辅导员工。
我认为，360度反馈之所以受欢迎，是因为管理者缺乏领导力。如果你向一位优秀的领导者汇报，你就会知道你全年的表现。你会定期提供并接收反馈。在许多情况下，除了可能传达加薪信息外，不需要进行绩效考核。但是，由于我们有很多管理者不是真正的领导者，组织需要强制进行反馈讨论，以确保每年至少进行一次。 要了解有关此主题的更多信息，请下载白皮书《绩效管理已走向何方？》
指出问题很容易，但提出解决方案要困难得多
在这种情况下，解决方案必须包含许多部分，并且源于倡导反馈和辅导的文化。选择具有领导潜力并能辅导他人的管理者是成功的一半。另一半是让他们获得发展机会、树立榜样和定期反馈。即使只是帮助管理者将自己视为领导者，也是向前迈出了一大步。在员工转向工作中其他不太重要的管理事务之前，他们需要优先考虑辅导和向员工提供反馈。
