由企业安全解决方案总监Esteban Tristan博士撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
现在，职场健康和安全是每个人的头等大事——也许比以往任何时候都更加重要。全球各行各业的组织都受到新冠疫情的影响。它深刻地改变了许多雇主的运营和安全体系，使我们迅速走向新常态。
随着许多公司开始进入复苏阶段，为了让员工在这种新形势下复工，有效的安全领导至关重要。但在这个前所未有的、充满不确定性的时代，有许多独特挑战和不断变化的优先事项。在后疫情时代，哪种类型的安全领导者最成功？以下是安全领导者的五项基本行为，它们可以帮助贵组织尽可能安全、成功地复工。
清晰、诚实和频繁的沟通
这听起来可能是陈词滥调，但领导者必须对疫情保持高度警惕。无论是新的个人防护装备要求还是居家办公（WFH）政策，员工都想知道对他们有何要求，有什么风险，最重要的是，雇主为什么要求这样做。一些全球性组织在沟通方面过于被动，导致员工从当地新闻中才了解到其工作场所出现新冠确诊病例，而从领导那里没有得到任何通知。这通常会导致员工感到焦虑、缺乏信任和患病风险增加，更不用说负面新闻了。 如今，安全领导者必须频繁、诚实、直截了当地就安全议题进行沟通。而且，团队成员始终欣赏这一点，这通常有利于提高安全参与度。
倾听和同理心
毋庸置疑，在这样的时代，我们比以往任何时候都更需要同理心。但是，在安全方面，贵公司的主管和管理者是否表现出同情心？ 目前，员工对在工作中受到感染有很多合理且有充分根据的担忧。同时，许多人会发现在调整工作习惯和日常工作以适应新安全规则（例如，戴口罩、保持社交距离、经常洗手）方面存在困难。他们需要能够表达自己的担忧和被倾听。从车间到高管层的安全领导者都必须擅长积极倾听、表现出同理心并努力理解团队成员的想法。只有这样，他们才能就新的工作要求获得员工的支持。
主动风险管理
尽管事后补救有点为时已晚，但期望组织为现代历史上最严重的疫情之一做好充分准备是不公平的。然而，就我们目前所知，对未来意外事件毫无准备会怎么样呢？最近的事件清楚表明，未来的安全领导者必须更加积极主动地进行风险管理。这很困难，需要诚实而认真地审视你当前的组织能力。在发生疫情后的工作场所，领导者必须能够制定应急计划、建立应急准备并预测新型风险。不幸的是，如今许多主管和管理者缺乏胜任安全领导所需的经验、知识和性格特质，因此将其纳入安全领导力发展的重点领域非常重要。
了解团队成员及其安全相关特质
未来的工作状态将要求安全领导者更深入地了解其团队成员并明白他们之间的差异。现在，员工必须在遵守新安全政策的同时，处理和适应他们从未遇到过的危险和状况。 并非每个人的反应都相同；人际特质和态度的差异会导致行为上的显著差异。如果一位员工将戴口罩和手套解释为严格、不容妥协的规则，而另一名员工将其视为参考指南，那么一旦规则令他们不适，他们就可能违反规则。关键不在于政策是必要的还是谨慎的，而是在于领导者了解每个人的独特想法时能够更有效地实施疾病预防政策。 但是，领导者只有通过投入时间和精力来了解其团队成员才能实现这一目标。
适应性和学习敏捷性
如前所述，疫情以前所未有的速度迫使工作场所发生了许多变化。领导者必须快速适应并学会新的通信软件和技术，实施疫情预防安全程序，学习居家办公方式，管理远程工作的员工，同时尽力确保安全高效地运营。所有这些都需要高水平的适应能力和学习敏捷性，这两者都预示着在更高级别领导角色中取得成功。适应能力强的领导者可以在变革时期更轻松地茁壮成长，而学习敏捷性强的领导者能够更好地从经验中学习，然后将这些经验应用于未来情况。由于新冠疫情有可能持续到2021年，并且未来还可能发生不利的全球事件，员工的健康和福祉将需要领导者高效适应和学习。
那么，组织可以做些什么来提高其安全领导者的这些胜任力和技能呢？以下是三种简单的起步方法。
- 制定战略和路线图以实现目标。确定贵组织如何定义安全领导力以及如何使其与现有价值观和目标保持一致，然后制定包含具体步骤的路线图，以建立强大的未来安全领导者发展管道。对该议题开展研究，征求他人的意见，并在此过程中邀请利益相关者参加讨论。
- 选拔和晋升。 你是否了解贵组织当前用于识别主管、管理者、EHS员工和其他安全领导者候选人的流程？使用什么工具或流程来招聘或晋升领导者？询问是否有任何数据驱动型证据支持使用当前选拔和晋升流程，以及它如何与安全性相联系。
- 学习和发展。 你的雇主目前是否提供任何包含明确安全相关内容的领导力培训？ 许多组织没有做到这一点，即使他们这样做，也往往只关注技术和EHS方面。然而，技术专长是不够的。安全领导者还必须具备软技能和胜任力，如此才能可持续地领导安全。
尽管此清单并非详尽无遗，但它为未来在安全领导者角色上取得成功提供了许多关键的基石。投资于这些关键角色将为帮助你的雇主度过当前风暴以及未来还会有的风暴奠定坚实基础。
