由顾问Sebastián Teijeiro撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
在我最喜欢的一篇学术论文中，Nicky Dries*提出了关于人才的不同张力等观点：
- 客体与主体——什么或者谁构成人才？
- 排他性与包容性——人才在人群中有多普遍？
- 先天与后天——人才可以通过教育和学习培养吗？
- 投入与产出——组织应该选择什么？
- 可转移性与环境依赖性——人才是否取决于其环境？
我个人觉得这些张力令人着迷，特别是因为它们具有不同的实践意义。我很乐意在本文中介绍所有这些内容，但我将重点关注其中一个：排他性与包容性。
Dries在她的论文中指出：“对人才的包容性观点衍生自人人都有独特天赋的假设；另一方面，对人才的排他性观点则建立在有些人天生就比其他人更有天赋（因此更有价值）——至少在组织背景中是如此——的假设基础上”。
在了解公司如何根据每种方法进行员工测评之前，需要牢记两件事：
- 人才作为组织环境中使用的概念并非毫无争议，并且通常以许多不同的方式定义*。
- 排他性办法和包容性办法之间的这种区分应被视为一个连续体，而非没有任何程度重叠的两个对立面。
排他性方法
“人才战”*的核心是“劳动力细分”（又称 “劳动力差异化”）概念，根据该概念，组织应通过某种细分框架（例如A、B和C类*或使用9宫格）对员工进行分类和监控，然后为最有价值的员工给予优惠待遇。这是基于如下观点：当组织对所有员工进行同等投资时，组织会产生不必要的高成本，而实际上他们只能专注于吸引、选拔、培养和留住能够确保组织成功的星级员工*。其想法是将不成比例的资源投入到可以预期获得不成比例的投资回报*（占劳动力的20％或更少*）的地方。
当组织采用这种方法来进行员工测评时，他们会寻找差异化因素或特征以及其中的层次，以便进行这种细分。当前绩效很重要，但对于高度关注未来的组织来说，这还不够，因为这并不能预测未来绩效*。因此，他们根据未来成功可能性对员工进行分类。为此，会采取高潜力实践，测评员工是否具备未来成功所需的“要素”*。这些“要素”往往被分组为模型，并且模型往往因组织而异（就像他们对人才和高潜力的定义一样）。在一篇短文中很难囊括所有类别的潜力模型，因此，为了简单起见，假设这些模型往往基于从“让我们复制企业中的成功员工”到“我们不知道未来如何，所以先不考虑环境地测评为确保成功所需的特征”的考虑。
排他性方法的批评者认为，关注少数员工的组织忽略了对那些被认为没有价值的人（高达80％的员工）的负面影响，有损积极性、绩效水平、承诺、正义和公平观念以及团队合作*。还有人认为，排他性做法不一定能确保留住被标记为“高潜力”的员工（以及因此产生的投资回报），因为这些做法往往会将他们的期望提高到组织无法满足的程度，从而导致他们另谋高就*。
我们不知道未来如何，所以先不考虑环境地测评为确保成功所需的特征。
包容性方法
处于连续体这一端的组织根据员工的特征和需求为所有员工提供个性化的方法。他们渴望通过帮助个人发挥自己的优势来最大限度地发挥影响力，从而提高各级员工的绩效*。其想法是将组织作为一个整体发展，因为每个人都可以发挥作用和做出贡献。实现这一目标的方法包括为所有人开放培训机会，并通过审慎实践和绩效改进为任何员工提供晋升机会*。这有助于提高整体士气、积极性、正义感、忠诚度和留任率，并使组织能够培养多样化员工队伍。此外，组织可以通过培养业务发展所需的各种人才来克服人才短缺问题*，如果有人离开组织，则空缺职位可以由内部人才填补*。
采用这种方法的组织开展员工测评的目的是更好地了解每个人，掌握他们的优势、发展需求和驱动力，并利用这些知识增强他们的能力*。这使组织能够在不同层面上运作。在个人层面上，使管理者能够充分发挥每个团队成员的作用，或者鼓励员工互相学习。在组织层面，这种方法可以帮助全面了解人才情况，为整体OD战略提供信息并了解文化（自下而上的文化，而非自上而下的、预先定义的、有时甚至是不现实的文化）。由于不需要细分，并且面向未来的工作方式是不断为全体员工做好准备，因此没有必要采取高潜力实践，也不需要根据成功可能性给员工贴上标签。
包容性方法的批评者认为，培养组织中的每个人需要投入大量时间和金钱，从理性经济角度来看，只对那些将推动组织未来成功的人给予优惠待遇才是一种具有成本效益的做法*（例如，如果培训预算在所有员工之间平均分配，则每位员工最终将获得很少的培训）。此外，还有人认为，如果这些星级员工得不到优惠待遇，他们可能会离开组织，从而使组织失去竞争优势（或在“人才战”中落败）。
