由Select International的创始合伙人Kevin Klinvex撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
许多组织都力求复制丰田文化。 他们制定各项流程来创建和维持精益文化。但问题是，并非所有人都在精益工作环境中取得发展。事实上，很多人没有。
不少组织最终发现，如果其招聘流程没有明确识别擅长在精益环境中工作的员工，他们只能解决一半的问题。原因很简单，精益环境需要更高的精力水平、问题解决能力、协作能力和持续改进。如果雇用最擅长在高度结构化的非协作性环境中工作的员工，则预示着会妨碍建立高绩效的精益组织。
畅销书《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键》的合著者Michael Hoseus就此话题说道：
“大多数公司都错过了TPS血流——成就丰田的人力资源理念和战略。” 丰田一直深知雇用和培养有成功能力的员工的重要性。
组织要真正发展类似于丰田的文化，应考虑开展以下重要的人力资源实践：
- 定义员工必须具备的能力（行为/特质）（例如，团队合作、关注质量、工作节奏、职业道德、持续改进、问题解决能力、求职动机、沟通、诚信）。
- 只雇用具备这些胜任力的人员。
- 为所有员工提供精益系统和培训。通过传达组织价值观并将其纳入绩效管理系统来鼓励高绩效。
- 指导并淘汰那些拒绝接受高绩效文化的人。
随着时间的推移，你将淘汰掉那些无法或不想在精益环境中工作的人，而由那些在精益环境中发展良好并支持高绩效的人取而代之。 同时，你会发出一个有益信息，即精益很重要。
30年来，丰田一直没有动摇其基本信念，即成为精益组织的第一步是雇用追求精益之人。
我们在2011年5月20日星期五于亚特兰大举行的“应用丰田成熟的方法招聘和培养世界一流的工作队伍” 研讨会上也讨论了这一点。
