Av Paul Glatzhofer, vice verkställande direktör för Talent Solutions
Tidigare publicerat av PSI Talent Management eller Cubiks, innan företaget bytte namn till Talogy.
Alla ledare är inte nödvändigtvis chefer, men alla chefer måste vara ledare. Faktum är att vi är beroende av arbetsledare och chefer för att leda den största personalstyrkan till dess mål att uppfylla organisationens mission. Många av oss vet att de flesta chefer tyvärr inte är fantastiska ledare.
Missriktat urval, dålig utformning av arbetet och själva användningen av termerna “chef” eller “arbetsledare”, allt detta förstärker kulturen hos en ledare som faktiskt inte leder. I mitt arbete med organisationer pratar vi om de som leder inom organisationen och många gånger pratar vi specifikt om de ledare som är chefer. Ett vanligt tema jag har sett är den organisatoriska insikten att cheferna inte riktigt leder – snarare chefar de, precis som namnet antyder att de ska. De kommer fram till den här insikten på olika sätt, men många gånger visar det sig genom att visionen om seniort ledarskap inte implementeras i hela organisationen.
Det kulturella timglaset
Det här är vad vi har kallat “det kulturella timglaset”. – De seniora ledarna har en fantastisk vision, personalen vill genomföra den visionen, men det finns en flaskhals som hindrar den från att bli verklighet. Och i många fall är detta inte chefernas fel. Deras jobb är utformade på ett sätt som tvingat dem att bli administratörer istället för ledare. De vill helt enkelt få uppgiften utförd eftersom deras jobb är beroende av det, vilket inte ger dem tid att leda och coacha sina anställda genom att skapa innovationer och främja förändring.
Jag tror att bristen på ledarskap från chefer är anledningen till att 360 återkoppling blev populärt. Rapporterar du till en bra ledare vet du var du står under hela året. Du ger och får regelbunden återkoppling. I många fall finns det inget behov av en prestationsutvärdering, förutom kanske för att kommunicera en löneökning. Men eftersom vi har många chefer som inte är riktiga ledare, måste organisationerna tvinga fram återkopplingssamtal för att säkerställa att de sker minst en gång om året. För att läsa mer om detta ämne, ladda ner vitboken, Where Has Performance Management Gone?
Det är lätt att peka på problem, men mycket svårare att komma på en lösning
I det här fallet måste lösningen ha många delar och komma från en kultur av återkoppling och coachning. Att välja chefer som har ledarskapspotential och kan coacha andra är halva jobbet. Den andra hälften handlar om att ge dem tillgång till utvecklingsmöjligheter, förebilder och regelbunden återkoppling. Bara det att hjälpa cheferna att se sig själva som ledare är ett stort steg framåt. De måste prioritera coachning och att ge återkoppling till sina anställda innan de går vidare till andra, mindre viktiga administrativa aspekter av sina jobb.
