Av Paul Glatzhofer, vice verkställande direktör för Talent Solutions
Tidigare publicerat av PSI Talent Management eller Cubiks, innan företaget bytte namn till Talogy.
Testning och bedömning före anställning övervägs oftast i samband med befattningar på ingångs- och mellannivå. Även om detta säkerligen beror på det faktum att dessa typer av tjänster är de som är mest vanligen förekommande, kan det ibland få organisationer att tro att de antingen inte kan eller ska använda liknande bedömningar före anställning för ledarroller på högre nivå. Det är helt enkelt inte fallet.
För att komma till rätta med den tidigare missuppfattningen finns det en rad olika bedömningar och tester som är inriktade på roller på ledar- och chefsnivå, både för urval och för utveckling. Det finns mycket data som visar att rekrytering på ledarnivå är mycket viktigare eftersom dessa individer driver på kulturen och fattar strategiska affärsbeslut som kan vara avgörande för företaget. I en ledarskapsbedömningskontext ska en organisation som letar efter giltiga och prediktiva metoder för att både välja ut och utveckla sina ledare inte fråga om de ska använda en bedömning, utan snarare om vilken bedömning de ska använda.
Varför ska jag värdera ledarbedömningar?
Innan vi fördjupar oss i de olika metoderna för att bedöma ledarskapsförmåga, låt oss först ta en titt på varför bedömningar är så värdefulla för chefs- och ledartjänster. Det finns en hel del dissonans mellan bästa praxis och rådande praxis i den här frågan.
De flesta organisationer fokuserar på tjänster på lägre nivå och har standardprocesser för dessa ansöknings- och urvalsprocesser. Rekryteringsteam som ansvarar för onboardingen av en ny ledare lägger däremot vikt vid erfarenhet, examina och utbildning – och värst av allt, deras magkänsla för en specifik individ. Dessa kriterier har visat sig vara otroligt dåliga prediktorer för ledarprestationer; både erfarenhet, utbildning och instinkt har mycket låg validitet när det handlar om att förutsäga kandidatframgång i en ledarroll. Detta är en del av anledningen till att ledare ibland misslyckas i mycket stor utsträckning. Detta är ett kontraintuitivt fenomen. Ledarroller på hög nivå ska ha de mest strikta, mest prediktiva och giltiga processerna på plats för rekrytering, inte de minst.
Den organisatoriska påverkan som någon i en ledarroll har är mycket större än vad någon på en ingångsnivå har, så varför är det så att de flesta rekryteringsmetoder på ingångsnivå är mer objektiva och giltiga än metoderna för ledarroller?
- En potentiell orsak är att HR vanligtvis hanterar rekryteringar till instegs- och mellannivå, samtidigt som ledar- och chefsrekryteringar görs av ledare och chefer, med administrativ hjälp från HR. I dessa fall tittar de på sånt som utbildning och magkänsla, detta eftersom den nuvarande ledningen inte är så utbildad i vad man ska leta efter och hur man ska leta efter det.
- En annan anledning kan vara att organisationen helt och hållet avfärdar värdet av en ledarskapsbedömning, eller att den kanske inte vill förolämpa eller alienera sina kandidater genom att få dem att gå igenom ett långt och kanske ointressant test. De litar kanske hellre på sitt eget omdöme och improviserar lite, vilket forskningen har visat är det bästa sättet att få in folk som inte levererar ordentligt.
Vad ska den mäta?
Att genomföra en jobbanalys för att fastställa lämpliga KSA:er är bästa praxis för att förstå vad du ska mäta i rekryteringsprocessen. Det finns dock några grundläggande egenskaper du ska se till att mäta:
- Ledarskapspotential (taktiskt och inspirerande ledarskap)
- Utförande och leverans (driva fram resultat)
- Emotionell intelligens och samarbete
- Inlärningsförmåga och strategiskt tänkande
- Anpassningsförmåga och förändringsledning
Att få en väldefinierad bedömningsprocess på plats kommer att ge utdelning. En sådan kommer att göra att du kan anställa ledare som presterar mer, ge lägre total personalomsättning och positivt påverka din företagskultur och i slutändan vinsten.
