Skrevet av Paul Glatzhofer, VP for Talent Solutions
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før det ble Talogy.
Testing og vurdering før ansettelse tenkes oftest på i sammenheng med inngangs- og mellomstillinger. Selv om dette sikkert skyldes det faktum at det er disse typene stillinger det er mest av, kan det noen ganger få organisasjoner til å tro at de enten ikke kan eller bør bruke lignende forhåndsvurderinger for lederstillinger på et høyere nivå. Det er rett og slett ikke tilfelle.
For å se litt nærmere på denne misforståelsen finnes det et bredt utvalg av vurderinger og tester som retter seg mot stillinger i ledelsen, både for utvelgelse og for videreutvikling. Det er mye data som viser at ansettelse på ledelsenivå er mye viktigere fordi disse personene er pådrivere for kulturen og tar strategiske forretningsbeslutninger som kan være avgjørende for selskapet. I en kontekst av ledervurderinger bør ikke en organisasjon som leter etter gyldige og forutsigende metoder for utvelgelse og videreutvikling av lederne sine, lure på om de skal ta i bruk en vurdering, men heller hvilken vurdering de skal bruke.
Hvorfor bør jeg verdsette ledervurderinger?
Før vi fordyper oss i de ulike metodene for å vurdere evnene til en ledere, la oss først ta en titt på hvorfor vurderinger er så verdifulle når det gjelder stillinger i ledelsen. Det er ganske stor dissonans mellom beste praksis og gjeldende praksis når det kommer til dette emnet.
De fleste organisasjoner fokuserer mer på stillinger på et lavere nivå og har standardprosesser for disse søknads- og utvelgelsesprosessene. Mens ansettelsesteam som er ansvarlige for onboarding av en ny leder vil legge vekt på erfaring og utdanning – og det verste av alt, magefølelsen deres gjeldende en bestemt person. Disse kriteriene har vist seg å være svært lite forutsigbare for lederprestasjoner; med erfaring, utdanning og instinkt som alle har svært lav gyldighet når det gjelder forutsigelsen av en kandidats suksess i en lederrolle. Dette er en del av grunnen til at ledere noen ganger mislykkes i svært høy grad. Dette er et kontraintuitivt fenomen. Lederstillinger på høyt nivå bør ha de strengeste, mest forutsigbare og gyldige prosessene på plass for ansettelse, ikke minst.
Den organisatoriske virkningen som noen i en lederrolle har er mye større enn noen i en inngangsstillingsrolle, så hvorfor er det slik at de fleste ansettelsesmetodene på inngangsnivå er mer objektive og gyldige enn lederskapsmetoder?
- En potensiell årsak til dette er at HR vanligvis håndterer ansettelser på inngangs- og mellomnivå, mens ansettelser av ledere ofte gjøres av ledere og den øverste ledelsen, med administrativ hjelp fra HR. I disse tilfellene faller de tilbake på å se på ting som utdanning og magefølelsen deres, fordi den nåværende ledelsen ikke er så grundig nok opplært i både hva de bør se etter og hvordan de skal gå frem for å se etter det.
- En annen grunn kan være at organisasjonen rett og slett ikke ser verdien i en ledervurdering, eller kanskje vil de helst ikke fornærme eller fremmedgjøre kandidater ved å få dem til å gjennomgå en lang og muligens uinteressant test. De vil heller stole på sin egen dømmekraft og følge den, noe forskning har vist at er den beste måten å ansette personer med dårlig ytelse i jobbsammenheng.
Hva bør den måle?
Å gjennomføre en jobbanalyse for å finne de riktige KSE-ene er en beste praksis for å forstå hva du bør måle i en ansettelsesprosess. Det er imidlertid noen få kjerneegenskaper du vil være sikker på å måle:
- Lederpotensiale (taktisk og inspirerende ledelse)
- Utførelse og levering (drive frem gode resultater)
- Emosjonell intelligens og samarbeid
- Læringsevne og strategisk tenkning
- Tilpasningsevne og endringsledelse
Å sette på plass en veldefinert vurderingsprosess vil gi utbytte. Det vil tillate deg å ansette ledere med bedre resultater, lavere omløpshastighet og positivt påvirke bedriftskulturen og til slutt inntjeningen din.
