Skrevet av Paul Glatzhofer, VP for Talent Solutions
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før det ble Talogy.
Alle ledere er ikke nødvendigvis sjefer, men alle sjefer bør være gode ledere. Faktisk så er vi helt avhengige av veiledere og sjefer for å lede medarbeiderne våre i deres mål om å oppfylle organisasjonsoppdraget. Dessverre så vet mange av oss at de fleste sjefer ikke nødvendigvis er gode ledere.
Feil utvelgelse, dårlig jobbdesign og selve bruken av begrepene «sjef» eller «veileder» forsterker kulturen til ledere som faktisk ikke leder. I mitt arbeid med organisasjoner snakker vi om de som leder innad i organisasjonen og mange ganger snakker vi spesifikt om de lederne som faktisk er sjefer. Et vanlig tema jeg har sett er den erkjennelsen innad i organisasjonen av at sjefer (bestyrere) egentlig ikke leder – snarere så bestyrer de, akkurat som navnet tilsier at de burde gjøre. De kommer til denne erkjennelsen på flere forskjellige måter, men mange ganger kommer det av at visjonen om seniorledelse ikke gjennomføres i hele organisasjonen.
Det kulturelle timeglasset
Dette er det vi har kalt et «Kulturelt timeglass.» Seniorlederne har en stor visjon, personalet ønsker å gjennomføre den visjonen, men det er en flaskehals som hindrer det i å bli virkelighet. Og i mange tilfeller er ikke dette sjefens feil. Jobbene deres er utformet på en slik måte som tvinger dem til å være administratorer i stedet for ledere. De ønsker rett og slett å få jobb gjort fordi jobbene deres avhenger av det, noe som ikke gir dem tid til å lede og coache sine ansatte ved å innovere og fremme endring.
Jeg tror at mangelen på ledelse fra sjefer er grunnen til at 360-Feedback har blitt så populært. Rapporterer du til en god leder, vet du hvor du står gjennom hele året. Du gir og mottar regelmessige tilbakemeldinger. I mange tilfeller er det ikke behov for en resultatgjennomgang bortsett fra det å kanskje formidle en lønnsøkning. Men fordi vi har mange sjefer som ikke er sanne ledere, må organisasjoner tvinge frem tilbakemeldinger for å sikre at de skjer minst en gang i året. For å lese mer om dette emnet, last ned et whitepaper om,«Where Has Performance Management Gone?»
Det er lett å peke på problemene, men mye vanskeligere å finne en løsning på dem
I dette tilfellet må løsningen ha mange deler og komme av å ha en kultur for tilbakemeldinger og coaching. Å velge sjefer som har lederpotensiale og kan coache andre er halve jobben. Den andre halvparten er å gi dem tilgang til utviklingsmuligheter, rollemodeller og regelmessige tilbakemeldinger. Selv bare det å hjelpe sjefer med å se seg selv som en leder er et stort fremskritt. De må prioritere coaching og gi tilbakemeldinger til sine ansatte før de går videre til andre, mindre viktige administrative aspekter ved jobben.
