Skrevet av Bekah Regan, konsulent
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før det ble Talogy.
Hva tenker du på når jeg sier det «beste stedet å jobbe»? For mange av oss kan jeg forestille meg at Google dukker opp ganske raskt. Vi begynner å se for oss ergonomiske lenestoler, gourmetlunsjer, vaskeri på jobben og andre bekvemmeligheter. Det må være veldig enkelt for dem å tiltrekke seg og beholde topptalenter, ikke sant? Jeg mener, hvem vil vel ikke jobbe der?
Det vi ofte ikke tenker på er at Google ikke alltid var slik – det var en tid da Google var nytt, da selskapet ikke hadde alle de utrolige ressursene det har nå. I sin bok Work Rules!, minner Laszlo Bock (leder for Googles People Operations) oss om at «Moro er et resultat av hvem vi [Google] er, snarere enn den definerende egenskapen.» All moroa med frynsegoder, premier og håndgripelige belønninger forsvinner ganske raskt. Det som tiltrekker seg kandidater og opprettholder ansattes lojalitet er de delte opplevelsene, energien og atmosfæren i bedriften din. Det er lidenskapen, ikke fordelene, som kulturen er bygget på.
Så hvordan utvikler du en «buzz»-verdig kultur som oser av «Beste steder å jobbe»-potensiale? I følge Laszlo er det tre viktige byggeklosser: Oppdrag, Åpenhet og Stemme – og alt kan oppnås på et veldig lite budsjett.
Oppdrag
Når organisasjonens oppdrag er knyttet til et forretningsmål blir det oppnåelig. Men som Laszlo påpeker, når oppdraget ditt er knyttet til forretningsmål (slik som: markedsandeler, fortjeneste, kundetilfredshet), kan du til slutt oppnå dem … og hva kommer så? På den annen side, hvis oppdraget har moralske motiver, er det ingen «ende» på dem. Organisasjonens oppdrag blir en reise, snarere enn et mål. Og det er mye kraft i den slags formål! Ved å knytte de ansattes arbeid til et større oppdrag, hjelper du dem med å se betydningen og virkningen av arbeidet deres i en større skala; noe de konsekvent kan strebe etter uansett nivå i organisasjonen.
Som et eksempel er Googles forretningsidé «å organisere verdens informasjon og gjøre den universelt tilgjengelig og nyttig.» Det er enkelt, uoppnåelig i en god forstand, og antar sin egen verdi (ingen «for å være» her).
Hvordan er dette sammenlignet med din organisasjons oppdrag? Er oppdraget ditt umulig å oppnå? Motiverer det enkeltpersoner til å finne mening i arbeidet sitt, eller kanskje oppmuntrer det dem til å definere nye mål og innovative måter å utføre det oppdraget på, uavhengig av deres posisjon i selskapet? Hvis ikke, kan det være på tide å revidere det.
Åpenhet
Laszlo beskriver Google som «standarden for åpenhet.» Dette kan være litt bakvendt fra måten selskaper vanligvis opererer på; vår tendens er å starte med å bestemme hva vi skal dele med de ansatte. Vår underliggende tro her er: informasjon må beskyttes fra de ansatte. I stedet, hvis standarden vår er å dele alt og derfra bare begrense det som er absolutt nødvendig, opererer vi under en fundamentalt annen tro: ansatte er pålitelige og har god dømmekraft. Denne typen åpenhet har tre store fordeler:
- Det bygger tillit
- Redusere overflødighet på tvers av team
- Oppmuntre og tilrettelegge for tilbakemeldinger om nye produkter, løsninger og retninger
Denne åpenhetskulturen fjerner behovet for at ansatte vil spekulere og anta; det fjerner frykten som kommer med det ukjente. Samtidig fremmer det en samarbeidskultur der folk har mulighet til å lære av og utfordre hverandre.
Stemme
Når du øker åpenheten må du også gi de ansatte en stemme; muligheten og plattformen til å foreslå og deretter handle på endringer som forbedrer organisasjonen. Tross alt er poenget med åpenhet ikke bare for åpenhetens skyld – det er for å gi folk en følelse av eierskap for å opprettholde organisasjonens kultur, og til syvende og sist en andel i organisasjonens suksess. Det høres kanskje litt skummelt ut, men målet er å gi de ansatte en reell innflytelse på hvordan bedriften drives.
Disse trenger ikke alltid å være formelt organisert (slik som formelle møter eller spørreundersøkelser). Noen ganger er alt du trenger er miljøer der ansatte kan komme seg litt vekk fra skrivebordet (organisk!) for å dele reaksjoner, oppmuntre til kreativitet og foreslå forbedringer. Laszlo kommer med noen få, enkle måter Google oppmuntrer og støtter disse «tilfeldige kollisjonene» blant ansatte på:
- Gi plass – Ta det videre fra den så velkjente vannkjøleren (f.eks. et minikjøkken, noen få lenestoler, andre felles/åpne områder) for å oppmuntre til uformelle samtaler. Disse områdene gir individer fra forskjellige arbeidsteam et sted å dele sine «outsider»-perspektiver som kan produsere bedre ideer enn gruppetenkningen som skjer innad i teamene.
- Vær sammenkoblere – Skap en følelse av fellesskap som går utover arbeidsplassen. Google har fellesskapstavler, der enkeltpersoner kan legge ut ting om interessegrupper, muligheter for frivillig arbeid og andre hendelser. Å delta i disse aktivitetene utenom jobben hjelper oss til å føle oss mer knyttet til (eller i det minste å bedre forstå) våre medarbeidere – i sin tur hjelper det oss å samarbeide med og utfordre hverandre på
- Opprett en arbeidsgruppe – faktisk, så la noen andre gjøre det! Laszlo beskriver «Bureaucracy Busters», et årlig program lansert på Google der ansatte kan «identifisere sine største frustrasjoner og hjelpe til med å fikse dem.» Dette gir de personene på frontlinjen av et problem (ekspertene) muligheten til å generere og evaluere praktiske løsninger. Så ledere da kan støtte implementeringen av disse forbedringene og effektiviteten.
«Hvis du gir folk frihet, vil de overraske, glede og forbløffe deg. De vil også noen ganger skuffe deg, men hvis vi var perfekte ville vi ikke vært mennesker.»
Å utvikle et oppdrag, åpenhet og stemme vil ikke se likt ut i alle bransjer eller selskaper. Men jeg utfordrer deg til å tenke på måter dette kan fungere for ditt team, avdeling og organisasjon, i stedet for måter det ikke vil fungere på. Det vil utvilsomt være hindringer underveis og enkelte ting vil kanskje ikke gå som planlagt (Laszlo dedikerer et fullstendig kapittel i boken sin til feil og ugunstige utfall), men energi brukt på å definere en positiv, robust organisasjonskultur vil absolutt være verdt det – for nåværende ansatte som blir værende i organisasjonen, og de du ennå ikke har møtt.
