Skrevet av Alissa Parr, Ph.D., seniorkonsulent
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før han ble Talogy.
Det er altfor ofte slik at når du skal ansette en ansatt, må du bevege deg raskt. Innen en rekvisisjon åpner, har stillingen vært ledig en god stund, og du trenger noen, hvem som helst, til å være i stillingen. Tilbakefylling, ofte med forsinkelse, er navnet på spillet. Men når du vurderer lederroller med høy effekt, er denne metoden langt fra ideell. I stedet bør organisasjoner vurdere å bygge en lederskapspipeline, så når tiden kommer, har du enkeltpersoner klare til å tre inn i stillingen.
Å identifisere og utvikle høyt potensielle talenter, eller de ansatte som har evnen, engasjementet og ønsket om å reise seg og lykkes i høyere stillinger, er et stort tema i organisasjoner i disse dager. Jeg fikk muligheten til å snakke med en ekspert på høyt potensielt talent. Nicole Ginther, som er leder for Talent Management ved NuVasive, har sin Ph.D. i industri/organisasjonspsykologi og har lang erfaring med å utvikle og implementere høypotensialprogrammer nasjonalt og internasjonalt. Her er noen godbiter fra samtalen vår om høye potensialer.
Hva er de viktigste tingene å vurdere når man identifiserer høyt potensielt talent?
Nicole: Jeg tror det er to nøkkelspørsmål å tenke gjennom så snart du bestemmer deg for å fordype deg i området for formelt å identifisere høyt potensielt talent.
- Hva er det egentlig vi prøver å identifisere? Med andre ord, høyt potensielt talent for hva? Det er avgjørende å definere hva potensialet betyr i organisasjonen din før du prøver å identifisere det. Jeg advarer sterkt mot å prøve å identifisere noe du ikke kan definere! Bestem deretter nøyaktig hva du prøver å identifisere. Hvilke typer roller er i omfang? Prøver du å forutsi lederskapsevne, eller suksess i en mer spesifikk rolle? Og hvor mange roller eller år ut prøver du å forutsi? Hvert skritt du tar bør være forankret i svaret ditt på spørsmålet «høyt potensial for hva».
- Hva er hensikten med denne identifiseringsprosessen? Identifiserer du det høye potensielle talentet ditt utelukkende for beslutningstaking (f.eks. etterfølgerplanlegging)? For tilbakemeldinger og utvikling av ansatte? Eller en kombinasjon av begge? De tiltenkte resultatene av identifiseringsarbeidet bør avgjøre hvordan du sosialiserer og forklarer programmet til interessentene dine (HR-ledere, bedriftsledere, deltakere), dataene du samler inn og retningslinjene dine rundt åpenhet (f.eks. forteller du dem om de er en HiPo eller ikke?). Hvis du unnlater å vurdere formålet tidlig, kan du ende opp med å måtte tvangspasse prosessen eller dataene dine med tilbakevirkende kraft for å tjene et utilsiktet resultat. Spar deg selv for stresset og planlegg fra starten av!
Er det noe du har funnet de fleste overser når de identifiserer høye potensialer?
Nicole: Det ser ut til at det er en tendens til at folk viker unna temaet åpenhet innenfor HiPo-identifikasjonsprogrammer, noe som kan føre til en mindre målrettet tilnærming til å håndtere åpenhet. Folk kan ha sterke reaksjoner på ideen om å være gjennomsiktig (f.eks. «Ikke fortell henne at hun er en HiPo, hun vil føle seg for berettiget» eller: «Hvis du forteller ham at han IKKE er en HiPo, vil han slutte og vi mister en solid B-spiller»), som kombinert med en begrenset mengde forskning på temaet kan gjøre det til et sensitivt og flyktig emne.
Mange selskaper adresserer ikke åpenhet spesifikt, og det er slik vi ender opp med forskning som er avhengig av «folk som har bestemt at de er HiPos basert på tegnene selskapet har gitt dem» versus «mennesker som har blitt tydelig fortalt at de er (eller er ikke) en HiPo». Til tross for disse utfordringene, tyder tidlig forskning på temaet (så vel som min egen personlige erfaring) at åpenhet er fordelaktig for ansatte, og derfor også for organisasjonen.
Jeg anbefaler på det sterkeste å ta en målrettet tilnærming til åpenhet og konstruere HiPo-identifikasjonsprogrammer på måter som øker oppfatningen av rettferdighet og gir økt selvbevissthet.
Hva er de beste strategiene som bidrar til å opprettholde utviklingen av høye potensialer?
Nicole: Jeg har fire spesifikke råd å dele om dette emnet:
- Utvikle HiPos både som individer og som en kohort. Ideelt sett vil du ha vurdert HiPos for å identifisere dem som sådan, slik at du vil kunne gi dem innsikt i deres unike styrker og mulighetsområder. Hjelp dem å utvikle seg som individer med fokus på deres spesifikke mulighetsområder, som til og med kan være funksjonelt spesifikke. I tillegg utvikle dem som en kohort av HiPos med et bredere fokus på lederskap, forståelse av bransjen og kjennskap til organisasjonen. Kohorttilnærmingen (f.eks. lederutviklingsprogram, aksjonslæring osv.) gir dem også tilgang til andre HiPo-kolleger i andre deler av organisasjonen som de ellers ikke ville samarbeidet med.
- Skap engasjement fra virksomheten. Sørg for at lederne av HiPos, og sannsynligvis deres ledere på høyere nivå, er godt rustet til å støtte deres pågående utvikling. De er personene i den beste posisjonen til å hjelpe HiPos med å engasjere seg i utviklingserfaringer på jobben og gi dem kontinuerlig tilbakemelding og coaching. Kritiske erfaringer og strekkoppgaver er nøkkelen for å akselerere utviklingen av HiPos!
- Ikke forvent at HiPos skal opprettholde sin egen utvikling – bygg inn «påminnelser» gjennom hele året som knytter utvikling til andre nøkkelprosesser. For eksempel, når bedriften din sender ut en bred kommunikasjon til alle ansatte om at det er på tide å ha prestasjonsvurderingsdiskusjoner, eller ha en karrieresamtale, følg opp med HiPos for å minne dem på hvordan de kan bringe innsikten fra vurderingserfaringen deres inn i disse diskusjonene for å fortsette å drive utviklingen deres.
- Oppdater utviklingsinnholdet ditt! Den samme stillestående listen over nettressurser kommer ikke til å holde noen, spesielt HiPos, engasjert i pågående utvikling.
Så hva er ta med hjem-meldingen? Du må være veldig målrettet i å utvikle programmet og tilpasse programmet til dine endelige mål. En annen nøkkel er at transparent kommunikasjon med alle interessenter, ikke bare deltakere, er avgjørende for å sikre ansvarlighet og suksess. Med disse gode tipsene bør du være godt i gang med å utvikle og investere i topptalenter i din bedrift.
