Evaluer utvelgelsesprosessen din for å imøtekomme utfordringene i arbeidsmarkedet

Skrevet av John Mirtich, seniorkonsulent og leder for forretningsutvikling
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før det ble Talogy.

Fagfolk innen talentanskaffelse som står overfor høyvolumansettelser på inngangsnivå, blir jaget på av driftsavdelingen på ukentlig basis for å fylle ledige stillinger. Hvis man fortsetter å stole på rekrutteringsmetoder som fungerte bra bare for noen år siden, vil dette jaget bare fortsette. Rekordlav arbeidsledighet kombinert med en bedre økonomi er flott for landet, men med det følger mange utfordringer. De to tingene som generelt er mest utfordrende er den konstante arbeidsmengden og mangelen på kvalitet. Når du står overfor presset om å ansette og beholde kvalitetstalent, er den enkle tingen å gjøre å peke fingeren på den delen av utvelgelsessystemet der du føler du har minst kontroll…vurderingen. Er det et rettferdig angrep? Både ja og nei…

Jeg mener at hvert trinn i utvelgelsesprosessen bør holdes under lupen når man står overfor et så krevende arbeidsmarked. Nøkkelordet i den setningen er «utvelgelsesprosessen.» Det er rettferdig å utfordre vurderingen sammen med søknaden, telefonscreeningen, intervjuet og enhver annen komponent i prosessen, men utfordre «hvordan» like mye som «hva» som brukes til å velge ut kandidater. Forutsatt at du har implementert en godt validert vurdering, her er noen eksempler på hvordan du kan utfordre bruken:

• Bruker rekrutterere og ansettelsesansvarlige vurderingen og tolkningen av den konsekvent? Forhastede innspill for å gjøre utvelgelsesprosessen enkel eller inkonsekvent eliminere trinn, kan føre til at utvelgelsen kan virke urettferdig.
• Blir vurderingen din brukt riktig i «trakten»? Korte vurderinger fungerer best i å sile ut kandidater med lav sannsynlighet for suksess tidlig i ansettelsesprosessen, mens mer omfattende vurderinger ofte brukes lenger ned i «ansettelsestrakten» når kandidatene er mer investerte og engasjerte i søknadsprossesen. 
• Tar du gode forretningsbeslutninger eller tar du imot alle som kommer inn gjennom døren med åpne armer? Vurder avslappende resultatprofiler, selv om de er midlertidige for å imøtekomme gjeldende markedskrav.
• Hva gjør du med vurderingsresultatene? Noen markeder dikterer behovet for å bruke data fra vurderinger for ikke å «fjerne» kandidater, men heller for å informere om senere stadier av ansettelsesprosessen. Se etter områder som må gjennomgås og som kan hjelpe til med å bestemme passformen.

Så ja, det er rettferdig å utfordre hvordan vurderingen brukes i utvelgelsesprosessen, men du kan ikke klandre den for omløpshastighet og kvalitetsproblemer. Noen ganger må bedrifter også se innover og stille seg selv noen vanskelige spørsmål:

Bruker vi sosiale nettverk for å finne og beholde topptalenter?

For de som gjør det:

• Merk profilene deres og fyll dem helt ut.
• Inkluder bilder og videoer av kulturen deres.
• Få de ansatte til å hjelpe til med å bygge opp merkevaren deres.
• Legg ut ledige stillinger på sosiale medier.
• Dra nytte av live videostreaming.

Er vi en arbeidsgiver som tiltrekker seg og beholder de beste talentene?

For de som er det:

• Gjør det klart for potensielle kandidater at samfunnsansvar er en kjerneverdi.
• Tilby og formidle en synlig karrierestige.
• Sett mål som motiverer, engasjerer og anerkjenner dine ansatte.
• Kompenser godt for talentet de fortjener.

Vet vi egentlig hvorfor omløpshastigheten øker eller håper vi bare på at vurderingen finner kandidater som ikke slutter?

De som forstår problemet innser at:

• En vurdering er bare én brikke i puslespillet (omtrent 20 %) som bidrar til å forutsi individuelle egenskaper som kandidater besitter – egenskaper som kan være passende for organisasjonen som personlig ansvar, tilpasningsevne og teamarbeid, bare for å nevne noen få.
• Interne pådrivere for omløpshastighet i organisasjonen må evalueres. Disse kan inkludere lønn, fordeler, muligheter for vekst, lederskap, kolleger, jobbdesign og kultur. Dette stemmer godt overens med det å være en attraktiv arbeidsgiver. Med så mange jobbmuligheter tilgjengelig, vil ansatte av høyere kvalitet ganske enkelt gå videre til et bedre og ofte enklere alternativ.
• Eksterne pådrivere for omløpshastighet, som arbeidsledighet og stor konkurranse om talent i ulike markeder er mye vanskeligere å bekjempe, men må ikke ignoreres.

Overser eller drar vi ikke nytte av alle mulighetene i talentgruppene?

En nylig blogg på Glassdoor foreslår følgende:

• Revurder alle kandidatene og se om de kan passe godt til andre stillinger. Opprettholde aktivt og passivt engasjement.
• Hold et øye på den midlertidige arbeidsstyrken. Frilansere utgjør 35 % av den amerikanske arbeidsstyrken og kan være på utkikk etter den rette bedriften.
• Nå ut til langtidsledige ettersom arbeidsledighet kan oppstå på grunn av en mengder av årsaker.
• Bring veteraner om bord! Myke ferdigheter som lederegenskaper, arbeidsmoral, lojalitet og motivasjon er lett overførbare.
• Eks-forbrytere kan bringe lojalitet og engasjement. Mange arbeidsgivere har fjernet kravet om «rent rulleblad» fra søknadsprosessen i forventning om en økning i lojalitet og nedgang i omløpshastigheten.

Forstår vi hva milenniumsgenerasjonen ønsker seg, og er vi villige eller i stand til å etterkomme det?

I følge en Forbes-bidragsyter er det kanskje ikke så avskrekkende likevel. Med henvisning til en nylig Capital Group-studie har selskaper som tiltrekker seg og beholder milenniumsgenerasjonen en tendens til å:

• Gi dem ytelser som samsvarer med deres verdier. Med større fokus på foreldreskap verdsetter de en 529-plan for barnas utdanning. 67 % oppgir at det er viktig for dem å være lojale mot en arbeidsgiver dersom arbeidsgiveren kan innrette seg etter deres verdier.
• Tilby investeringsalternativer for pensjon som gir dem muligheten til å prioritere familien.
• Gi fordeler som frivillig fri og matching av veldedige gaver som har økt i popularitet på grunn av ønsket om sosial innvirkning.

Til syvende og sist er det å ansette og beholde kvalitetstalenter et komplekst problem med økende vanskelighetsgrad i et krevende arbeidsmarked. Det krever en gjennomgang ikke bare av individuelle verktøy i utvelgelsesprosessen og hvordan de brukes, men også en ærlig og åpen vurdering av selskapets evne til å skaffe og/eller tiltrekke seg det sårt trengte talentet. Medarbeideropplevelsen blir stadig mer viktig, og de selskapene som ikke anerkjenner det vil ikke kunne oppnå talentmålene sine.