Geschreven door Paul Glatzhofer, VP van Talent Solutions
Voorheen gepubliceerd door PSI Talent Management of Cubiks, voordat het Talogy werd.
Organisaties die worstelen met opvolgingsplanning vallen vaak in een van deze categorieën:
- Ze doen helemaal niet aan opvolgingsplanning.
- Ze maken het zo ingewikkeld dat niemand zich wil bezighouden met het proces van opvolgingsplanning.
- Zij concentreren zich op het verkeerde soort gegevens.
Het is ook vermeldenswaard dat sommige kleine tot middelgrote organisaties het gevoel hebben dat opvolgingsplanning alleen voor grote bedrijven is weggelegd, in welk geval zij in de eerste categorie hierboven zouden vallen. Lees meer in de blogpost, drie redenen waarom opvolgingsplanning mislukt en wat u eraan kunt doen.
Dus wat is opvolgingsplanning? Het hoeft geen ingewikkeld proces te zijn. Vanuit mijn perspectief is opvolgingsplanning in de kern de bespreking van talent en proactieve planning voor de toekomst. Niet meer en niet minder. Ik denk dat dit het vermelden waard is omdat veel organisaties niet op een effectieve manier over talent praten of het gewoon niet doen tenzij ze iemand moeten aannemen.
Anderzijds heb ik met organisaties gewerkt die geen formeel opvolgingsplanningsproces hebben, maar wel regelmatig over talent praten en een goed inzicht hebben in de toekomstige behoeften. Ik zou willen stellen dat dit de beste vorm van opvolgingsplanning is – waarbij een formeel proces niet nodig is omdat de leiders dit van nature, en effectief, regelmatig doen. Helaas zijn deze organisaties meer uitzondering dan regel. Ik ben van mening dat de overgrote meerderheid van de organisaties een zekere formaliteit rond dit proces nodig heeft om ervoor te zorgen dat het niet wordt vergeten of over het hoofd wordt gezien.
Wil een opvolgingsplan effectief zijn, dan moeten de belanghebbenden een grondig inzicht hebben in het volgende:
- De sleutelposities binnen hun organisatie
- Welk talent ze momenteel hebben
- Welk talent zij in de toekomst nodig kunnen hebben
Het eerste punt moet worden verduidelijkt: bij de opvolgingsplanning hoeft niet met elke werknemer in de organisatie rekening te worden gehouden. Leiders en leidinggevenden moeten hun tijd en aandacht richten op de meest cruciale functies. Inzicht in deze belangrijke punten is slechts een deel van de vergelijking – het is even belangrijk om daadwerkelijk een geformaliseerd plan op te zetten.
De volgende vraag is meestal, “Oké, hoe doe ik dat dan?” Voor organisaties die nog niet eerder een formeel proces hebben gehad, is een progressief programma een goede aanpak. Het begint met het bespreken van talent op een formele manier. Dit kan zo eenvoudig zijn als het samenbrengen van leiders en leidinggevenden in een kamer om te bespreken welk talent zij hebben en wat zij in de toekomst nodig zouden kunnen hebben. Dit is echt het beginpunt. Als talent eenmaal op regelmatige basis wordt besproken, kan het worden uitgebreid met extra informatie. Het kan meer bepaald gaan om prestatiegegevens, 360-gegevens, en/of assessmentgegevens.
Ongeacht de gegevens die worden verzameld en besproken, is het belangrijk te onthouden dat dit in de eerste plaats een discussie over talent is. Sommige organisaties raken verstrikt in alle gegevens die ze al dan niet hebben, en hebben het moeilijk om terug te keren naar de kern, namelijk het regelmatig bespreken van talent. Ik heb gevallen gezien waarin de leiders tijdens de allereerste talentbespreking beseften dat ze niet echt wisten welk talent ze hadden of wat ze nodig hadden. Dat besef is een goed begin en kan de springplank zijn voor intensievere talentdiscussies en, uiteindelijk, een geformaliseerd opvolgingsplan.
Blijf kijken voor meer informatie over opvolgingsplanning, waaronder een andere blog waarin de vijf belangrijkste fasen worden beschreven die elke organisatie zou moeten gebruiken.
