Geschreven door Paul Glatzhofer, VP van Talent Solutions
Voorheen gepubliceerd door PSI Talent Management of Cubiks, voordat het Talogy werd.
Alle leiders zijn niet noodzakelijk managers, maar alle managers zouden wel leiders moeten zijn. In feite zijn wij afhankelijk van supervisors en managers om de grootste werknemerspopulatie te leiden in haar doel om de missie van de organisatie te vervullen. Helaas weten velen van ons dat de meeste managers geen grote leiders zijn.
Een verkeerde selectie, een slecht functieontwerp en het gebruik van de termen “manager” of “supervisor” versterken allemaal de cultuur van de leider die niet echt leiding geeft. In mijn werk met organisaties hebben we het over degenen die leiding geven binnen de organisatie en vaak hebben we het specifiek over die leiders die managers zijn. Een veel voorkomend thema dat ik heb gezien, is het organisatorische besef dat de managers niet echt leiding geven – in plaats daarvan zijn zij aan het managen, precies zoals hun naam impliceert dat zij zouden moeten doen. Zij komen op verschillende manieren tot dit besef, maar vaak blijkt dit uit het feit dat de visie van het hogere leiderschap niet in de hele organisatie wordt uitgedragen.
De culturele zandloper
Dit is wat wij de “culturele zandloper” hebben genoemd. De hogere leiders hebben een grootse visie, het personeel wil die visie uitvoeren, maar er is een knelpunt dat verhindert dat de visie werkelijkheid wordt. En, in veel gevallen, is dit niet de schuld van de managers. Hun functies zijn zo ontworpen dat zij gedwongen worden administrateur te zijn in plaats van leider. Ze willen gewoon hun werk afkrijgen omdat hun baan ervan afhangt, waardoor ze geen tijd overhouden om hun werknemers te leiden en te coachen door te innoveren en verandering te bevorderen.
Ik denk dat het gebrek aan leiderschap van managers de reden is waarom 360-graden feedback in populariteit is toegenomen. Als u rapporteert aan een goede leider, weet u het hele jaar door waar u aan toe bent. U geeft en ontvangt regelmatig feedback. In veel gevallen is er geen behoefte aan een functioneringsgesprek, behalve misschien om een salarisverhoging door te geven. Maar omdat we veel managers hebben die geen echte leiders zijn, moeten organisaties feedbackgesprekken afdwingen om ervoor te zorgen dat ze ten minste één keer per jaar plaatsvinden. Om meer te lezen over dit onderwerp, dowload de whitepaper Waar is prestatiemanagement gebleven?
Het is makkelijk om problemen aan te wijzen, maar veel moeilijker om met een oplossing te komen
In dit geval moet de oplossing uit vele delen bestaan en voortkomen uit een cultuur van feedback en coaching. Managers selecteren die leiderschapspotentieel hebben en anderen kunnen coachen, is het halve werk. De andere helft bestaat erin hen toegang te geven tot ontwikkelingsmogelijkheden, rolmodellen en regelmatige feedback. Alleen al het helpen van de managers om zichzelf als leiders te zien, is een enorme stap voorwaarts. Zij moeten prioriteit geven aan het coachen en het geven van feedback aan hun werknemers voordat zij zich gaan bezighouden met andere, minder belangrijke administratieve aspecten van hun baan.
