Geschreven door John Fernandez, Ph.D., Senior Consultant
Voorheen gepubliceerd door PSI Talent Management of Cubiks, voordat het Talogy werd.
In mijn vorige blog schreef ik over het belang van het gebruik van competentiemodellen bij talentmanagement. Het volgende deel is het daadwerkelijk implementeren van een competentiemodel. Deze stap kan een ontmoedigende onderneming zijn, maar als hij goed wordt uitgevoerd, levert het enorme voordelen op voor een organisatie. Competentiemodellen vormen de ruggengraat van een aantal talentmanagementprogramma’s, zoals selectie- en prestatiemanagementsystemen, en kunnen helpen om in de hele organisatie overeenstemming te bereiken over wat succes definieert voor individuen, teams, afdelingen en het bedrijf als geheel.
Doeltreffende competentiemodellen vergen niet alleen veel werk om uit te voeren, maar ook input en inzet van diverse belangrijke groepen belanghebbenden. Hoewel er niet één enkele strategie of aanpak voor de ontwikkeling van een competentiemodel bestaat die het succes ervan kan garanderen, zijn er wel enkele algemene tips of richtlijnen die, indien gevolgd, de kansen op een goede implementatie van een competentiemodel maximaliseren. Deze tips worden hieronder samengevat en in detail besproken:
- Gebruik een top-down benadering
- Krijg input van deskundigen op het gebied van functie-inhoud
- Creëer niet te veel, of te weinig competenties
- Stem het competentiemodel af op de bedrijfscultuur en de strategische doelstellingen
- Specificeer functieniveaus met hun eigen gedragsdefinities
Het gebruik van een top-down benadering
Dit betekent eenvoudigweg dat de inzet van het topmanagement vanaf het begin aanwezig moet zijn, en dat de steun voor het initiatief begint bij de top van het bedrijf en van daaruit naar beneden in de organisatie wordt doorgegeven. Als deze inzet niet aanwezig is, zullen projectmanagers stroomopwaarts zwemmen terwijl ze proberen acceptatie te krijgen voor het nieuwe competentiemodel. Bovendien zal elk toekomstig initiatief dat het competentiemodel tracht te incorporeren (zoals een opleidings- of ontwikkelingsprogramma) eerder op weerstand stuiten als er geen steun is van de top van het bedrijf.
Input krijgen van deskundigen op het gebied van functie-inhoud
Het verkrijgen van de juiste input zorgt voor inhoudelijke validatie en ook voor inzet bij de werknemers in de banen die daadwerkelijk aan de competenties worden gekoppeld. Met andere woorden, hoewel steun van het leiderschap belangrijk is, kunnen de topleiders van het bedrijf het competentiemodel niet zomaar in een vacuüm ontwikkelen. Door vertegenwoordigers van alle niveaus in de organisatie bij het competentiemodel te betrekken, wordt niet alleen gegarandeerd dat het model accuraat is, maar zal het ook meer aanslaan naarmate het in het bedrijf wordt uitgerold.
Te veel of te weinig competenties gebruiken
Over de vraag hoeveel competenties in een competentiemodel moeten worden opgenomen, is enige discussie geweest. Hoewel er geen magisch getal is, is er een bereik – meestal rond de 6 tot 10 – dat in de meeste organisaties effectief lijkt te werken. De reden om een competentieprofiel van meer dan 12 competenties te vermijden, is dat het een grotere uitdaging vormt om het competentiemodel bij de werknemers weerklank te doen vinden. Als het model te veel inhoud heeft, zullen de mensen het niet zo gemakkelijk onthouden, en het maakt ook de branding en marketing van het competentiemodel moeilijker.
Anderzijds, wanneer er te weinig competenties zijn – zeg 4 of minder – wordt het een uitdaging om het competentiemodel zo gedetailleerd of uitgebreid te maken als nodig is om alle functies in het bedrijf te bestrijken. Ook zullen de competenties vrijwel zeker overdreven breed en algemeen – zelfs vaag – klinken wanneer 4 of minder competenties worden gebruikt om alle criteria voor succes in de hele onderneming te bestrijken.
Het competentiemodel afstemmen op de bedrijfscultuur en de strategische doelstellingen
Dit deel geeft het competentiemodel een doel en een richting die specifiek zijn voor elke specifieke organisatie. Als het leiderschap het competentiemodel niet koppelt aan de bedrijfscultuur of -strategie, verliezen de competenties hun waarde, en zullen de werknemers ze eerder zien als de zoveelste reeks capaciteiten of gedragingen die hen worden opgedrongen zonder dat er een echte betekenis achter zit.
Het specificeren van functieniveaus met hun eigen gedragsdefinities
De laatste tip maakt het mogelijk om dezelfde competenties te gebruiken voor beginnersfuncties tot en met hogere leidinggevenden. Communicatie, bijvoorbeeld, is een competentie die belangrijk is voor de meeste functies in een organisatie. De manier waarop een beginnende onderhoudstechnicus communiceert met teamleden op de werkvloer is echter heel anders dan de manier waarop de fabrieksdirecteur moet communiceren met zijn of haar afdelingshoofden. Bijgevolg kan de competentie Communicatie één brede definitie hebben die voor alle werknemers geldt, maar ook specifiekere gedragsvoorbeelden bevatten die op elk functieniveau zijn afgestemd. Zo kunnen alle werknemers de gedragsvoorbeelden voor hun functieniveau raadplegen om te begrijpen hoe van hen wordt verwacht dat zij in hun werk blijk geven van goede communicatie.
Competentiemodellen vergen een aanzienlijke inzet van tijd en middelen om ze effectief te implementeren, maar ze leveren grote voordelen op voor bedrijven die hun talentmanagementprogramma’s willen verbeteren. Hoewel de hierboven vermelde richtlijnen geen uitputtende lijst zijn van dingen die in overweging moeten worden genomen, zouden zij een aantal beste praktijken op hoog niveau moeten opleveren voor leiders die nadenken over de ontwikkeling van een effectief competentiemodel in hun organisatie.
