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Conduite du changement

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

Le conduite du changement est le process par lequel une entreprise modifie son fonctionnement ou ses modes opératoires.  Par le passé, le changement était planifié et épisodique.  Avec le début de la quatrième révolution industrielle, le monde change plus rapidement que jamais, et cela à une échelle, une vitesse et une complexité sans précédent.  La conduite du changement est désormais une réalité permanente qui oblige les entreprises à devenir de plus en plus agiles pour leur permettre de changer de cap et de s’adapter régulièrement.  Les entreprises les plus performantes sont celles qui réagissent, à leur rythme, aux défis et opportunités qui se présentent à elles.

La conduite du changement revêt plusieurs formes. Les types de changements au sein de l’entreprise vont d’adaptations à relativement petite échelle (comme, par exemple, la mise en œuvre de nouveaux process, systèmes ou logiciels informatiques) à un changement plus global de la mission, de la stratégie et de la culture de l’entreprise.  Cette transformation à grande échelle peut découler de fusions et acquisitions, de l’arrivée d’un nouveau PDG, de l’entrée sur de nouveaux marchés ou de la mise en place d’innovations techniques majeures.  Par exemple, de nombreux magasins situés au cœur des villes doivent revoir leur modèle commercial en réponse à des concurrents qui modifient le marché et pour faire face à une concurrence croissante de l’achat en ligne. 

Les objectifs de ces changements sont de rester compétitif et d’atteindre des objectifs stratégiques tels que la maximisation de la croissance, l’innovation ou le service client.

Pourquoi est-il important de bien gérer le changement ?

Le changement à grande échelle est difficile pour une entreprise et nécessite un investissement en temps et en énergie pour réussir et apporter les améliorations de performance escomptées.  La plupart des recherches conduites sur la conduite du changement mentionnent des taux de réussite bas. Les enjeux sont importants et, s’ils sont laissés au hasard, les risques associés à un changement mal géré peuvent entraîner une résistance aux nouvelles méthodes de travail, un bien-être en berne, une baisse des performances et une perte des meilleurs talents.  L’incapacité à mener le changement à bien génère également du cynisme, rendant plus difficile l’obtention de l’engagement dans le futur.

La conduite du changement est donc essentielle pour garantir des résultats positifs.  Elle nécessite la participation active des leaders et des managers de l’ensemble de l’entreprise ; pour définir la direction, engager et motiver les collaborateurs et pour servir de modèle et intégrer de nouvelles méthodes de travail.

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Qu’est-ce que le changement culturel ?

La culture d’entreprise est constituée des valeurs et comportements partagés au sein d’une entreprise et caractérisent « la façon dont nous faisons les choses ici ».  La culture s’apparente à la « personnalité » d’une entreprise, à ses caractéristiques durables et à ses modes opératoires préférés.  Le climat est le ressenti de l’entreprise, ce que ça fait de travailler ici.  Cela s’apparente à l’intelligence émotionnelle d’une entreprise, à la façon dont elle se gère et favorise l’engagement de ses collaborateurs.  Le climat de leadership en est un sous-ensemble, dans lequel le climat de l’entreprise est sous-tendu par les comportements de ses leaders.  Un changement à grande échelle au sein de l’entreprise nécessite souvent aussi une modification de la culture d’entreprise.  Pour citer Peter Drucker : « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner », ce qui signifie que la stratégie ne peut réussir que si la culture la soutient.  Par exemple, une entreprise cherchant à introduire des politiques de diversité et d’inclusion pour accroître la représentation des groupes minoritaires a peu de chances de réussir si elle n’a pas elle-même une culture qui valorise la différence.  Une entreprise dont le succès repose sur une réponse rapide aux besoins changeants des clients aura du mal à y parvenir si elle a une culture bureaucratique dans laquelle les équipes support sont tenues de suivre des règles rigides.

Le changement culturel peut être l’aspect le plus difficile du changement pour l’entreprise car il implique des modifications dans la façon dont les gens pensent, se sentent et se comportent, et cela nécessite de revoir les valeurs sous-jacentes partagées.

Comment réussir le changement culturel ?

La première étape pour parvenir à un changement culturel réussi consiste à aligner la stratégie sur la culture, en articulant correctement la culture souhaitée pour qu’elle soutienne à son tour la stratégie.  Par exemple, si une entreprise souhaite développer la fidélité et la confiance de ses clients, elle devra passer d’une culture de contrôle hiérarchique à une culture d’autonomisation et de confiance pour les collaborateurs. Ils auront ainsi une plus grande latitude d’action et pourront répondre rapidement aux besoins et aux demandes des clients.  Une fois cela établi, l’étape suivante consiste à articuler les systèmes, les process, les comportements et les valeurs qui sous-tendent la culture souhaitée.  On arrive ainsi au process de conduite du changement et à la mise en place de nouvelles valeurs et modes opératoires qui renforceront la culture souhaitée.  Changer des habitudes et des croyances enracinées depuis longtemps ne se fait pas du jour au lendemain. Se concentrer sur le climat du leadership peut s’avérer un catalyseur puissant dans le process.

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Comment conduire le changement avec succès ?

Les trois clés d’une conduite du changement réussie sont :

  1. Un « story-telling » clair des raisons du changement
  2. Un engagement des leaders 
  3. Une promotion du changement

 

Pour s’engager dans le changement, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi il est nécessaire et avoir suffisamment à cœur d’y apporter les changements nécessaires dans leur façon de travailler.  Le changement doit s’accompagner d’une vision ou d’une explication convaincantes pour que les collaborateurs comprennent et acceptent qu’il est nécessaire, et qu’il soit se faire maintenant.  Ils doivent également comprendre ce que cela implique pour eux, ce qu’ils pourraient avoir besoin de faire différemment – se sentir motivés et voir les opportunités que ce changement peut présenter.  Les collaborateurs sont également plus enclins à s’engager et adopter les changements lorsqu’ils participent à leur mise en œuvre et se sentent responsabilisés au cours du process.  Enfin, célébrer les progrès et les victoires tout au long du process apporte l’énergie indispensable quand des changement importants interviennent dans l’entreprise. 

 

Pour un changement réussi, les leaders doivent comprendre que leur rôle principal est d’influencer les mentalités et les comportements des collaborateurs et que cela nécessite de les soutenir tout au long du process.  Les leaders doivent agir en modèle par rapport aux changements souhaités afin de montrer leur propre adhésion aux nouvelles méthodes de travail. 

 

Les entreprises en transformation doivent s’assurer que les collaborateurs peuvent effectuer les changements attendus, qu’ils disposent des ressources, des systèmes et du soutien appropriés pour s’adapter à leurs nouveaux modes opératoires.  Faciliter le changement est un moyen efficace de renforcer le story-telling et obtenir l’engagement de tous. 

 

Enfin, le changement doit être soutenu par des moyens formels et informels, par des mesures de performance, des process et des méthodes de travail, ainsi que par la façon dont le management se comporte et donne l’exemple (fondamentaux décrits par les quatre éléments constitutifs du changement de McKinsey).

 

Bien qu’essentiels, ces composants ne sont pas suffisants car un changement réussi nécessite que les entreprises gèrent aussi les émotions qu’il suscite.  

 

Psychologiquement parlant, notre cerveau recherche la prévisibilité, ce qui signifie que, bien que nous puissions comprendre la raison d’être d’un changement et l’accepter sur le plan cognitif, ce qu’il provoque au niveau émotionnel est souvent vécu comme « douloureux » ou comme une menace.  Si rien n’est fait, même la conduite du changement la mieux planifiée peut « dérailler ».  Tout changement s’accompagne d’une forme de perte et représente un défi pour la satisfaction de nos besoins psychologiques fondamentaux tels que le statut, la certitude, l’autonomie, les relations et le sens de l’équité.  Le neuroscientifique David Rock, spécialiste du leadership, appelle cela le modèle SCARF.  En reconnaissant les émotions associées au changement, les leaders et les acteurs du changement peuvent aider les collaborateurs à mieux comprendre comment y répondre, à développer des stratégies d’adaptation et de résilience, et à évoluer plus rapidement vers l’acceptation des nouveaux modes opératoires. 

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