Développer des équipes dirigeantes diversifiées pour l’avenir

M&S est un détaillant britannique de premier plan qui propose des produits alimentaires, des vêtements et des articles pour la maison de qualité et à prix avantageux à des millions de clients à travers le monde.

Défis

M&S est fier d’être un employeur inclusif. À l’appui de cela, l’entreprise avait proposé par le passé le programme « Inspiring Women » pour accélérer les carrières des femmes et augmenter leur représentation aux postes de direction au sein de l’organisation. En 2019, elle s’est appuyée sur le succès de ce programme pour concevoir un programme pour augmenter la représentation des femmes et des BAME (personnes noires, asiatiques ou issues de minorités ethniques) dans les postes de direction. Le programme Breakthrough Leaders a été mis en place pour accélérer le potentiel, améliorer le vivier de futurs leaders BAME et femmes et fournir une formation au leadership inclusif pour les participants et leurs supérieurs hiérarchiques en tant qu’agents du changement dans toute l’organisation.

Solution

Le programme Breakthrough Leaders comportait 3 thèmes : leader avec intelligence émotionnelle, leader de soi et leader inclusif, chaque élément étant fourni par différents fournisseurs. Talogy a travaillé avec le propriétaire du programme pour concevoir et livrer le composant Leader avec intelligence émotionnelle, un atelier interactif d’une journée et demie précédé de nos diagnostics ; Profil d’intelligence émotionnelle 3 et Leadership Climate Indicator 360. Cet atelier s’est appuyé sur le contenu déjà fourni dans d’autres programmes de talent à travers l’organisation et a ainsi contribué à créer une compréhension et un langage communs de l’importance et de l’impact d’un leadership émotionnellement intelligent. Nous avons également fourni quatre séances d’une heure de coaching individuel à chaque participant pendant la durée du programme pour leur permettre d’explorer leur apprentissage et de l’intégrer dans leur leadership. L’atelier et le coaching ultérieur ont porté sur :

• l’importance de l’estime de soi pour comprendre les croyances personnelles limitantes et travailler avec les feedbacks, la projection et les biais des autres
• la considération des autres comme base d’un leadership inclusif

À la fin du programme, le diagnostic d’intelligence émotionnelle a été réévalué pour identifier la « distance parcourue » et alimenter les séances de coaching finales et la planification des actions pour continuer à intégrer l’apprentissage.

Résultats

• Plus de la moitié de la cohorte a changé d’emploi au sein de l’organisation depuis le début du programme, et environ 50 % de ces personnes ont évolué vers des postes plus importants avec davantage de responsabilités.
• La réévaluation du profil d’intelligence émotionnelle à la fin du programme montre une augmentation moyenne de 16 % sur toutes les échelles mesurées dans l’ensemble des participants. Cela se traduit pour les participants par une augmentation notable de la conscience de soi, de la confiance en eux-mêmes et en leurs capacités.
• Dans une enquête menée à la fin du programme, les participants : a) se décrivent comme plus conscients de la façon de tirer le meilleur parti de leurs équipes et d’eux-mêmes ; b) comprennent comment ils sont désormais en mesure d’utiliser leurs nouvelles compétences et connaissances de façon productive au quotidien ; c) prennent plus de temps pour être plus stratégiques dans leur leadership, sortent du détail pour donner plus de pouvoir à leurs équipes et partagent les enseignements du programme avec leurs équipes.