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Plan de succession : une introduction

Écrit par Paul Glatzhofer, vice-président de solution de Talent Management
Auparavant publié par PSI Talent Management ou Cubiks, avant de devenir Talogy.

Les organisations qui rencontrent des difficultés avec le plan de succession appartiennent souvent à l’une de ces catégories :

  1. Elles ne font aucun plan de succession.
  2. Elles le rendent si complexe que personne ne veut s’engager dans le processus de plan de succession.
  3. Elles mettent l’accent sur le mauvais type de données.

Il convient également de noter que certaines petites et moyennes entreprises pensent que le plan de succession est réservé aux grandes entreprises, auquel cas elles entrent dans la première catégorie ci-dessus. Découvrez sur le blog 3 raisons pour lesquelles le plan de succession échoue et ce que vous pouvez faire pour y remédier

Alors qu’est-ce qu’un plan de succession ? Il n’est pas nécessaire que ce soit un process complexe. De mon point de vue, à la base, le plan de succession est une discussion sur les talents et une planification proactive pour l’avenir. Ni plus ni moins. Je pense que cela vaut la peine d’être mentionné, car de nombreuses organisations ne discutent pas des talents de manière efficace ou ne le font tout simplement pas, sauf si elles doivent recruter quelqu’un.

D’autre part, j’ai travaillé avec certaines organisations qui diraient qu’elles n’ont pas de process formel de plan de succession, mais qu’elles discutent régulièrement des talents et ont une bonne compréhension des besoins futurs. Je dirais qu’il s’agit là du meilleur type de plan de succession – où un process formel n’est pas nécessaire parce que les leaders le font naturellement, et efficacement, sur une base régulière. Malheureusement, ces organisations sont plus l’exception que la règle. Je pense que la grande majorité des organisations ont besoin d’une certaine formalité autour de ce process pour s’assurer qu’il ne soit pas oublié ou négligé. 

Pour qu’un plan de succession soit efficace, les parties prenantes doivent avoir une compréhension approfondie des éléments suivants :

  • Les postes clés au sein de leur organisation
  • Les talents dont ils disposent actuellement
  • Les talents dont ils pourraient avoir besoin à l’avenir

Ce premier point mérite d’être clarifié : le plan de succession n’a pas besoin de tenir compte de chaque salarié de l’organisation. Les leaders et les cadres doivent mettre l’accent sur leur temps et leur attention sur les postes les plus critiques. Comprendre ces points clés n’est qu’une partie de l’équation – il est tout aussi important de mettre réellement en place un plan formalisé.   

La question suivante est généralement : « D’accord, alors comment puis-je faire ? » Pour les organisations qui n’ont pas encore mis en place un process formel, la progression du programme est une bonne approche. Cela commence par discuter des talents de manière formelle. Cela peut être aussi simple que de réunir des leaders et des cadres dans une pièce pour discuter des talents dont ils disposent et de ceux dont ils pourraient avoir besoin à l’avenir. C’est vraiment le point de départ. Une fois que le talent fait l’objet de discussions régulières, il peut progresser pour inclure des informations supplémentaires. Plus spécifiquement, il peut s’agir de données de performance, de données 360 et/ou de données d’évaluation. 

Quelles que soient les données collectées et discutées, il est important de se rappeler qu’il s’agit avant tout d’une discussion sur les talents. Certaines organisations peuvent se perdre dans toutes les données qu’elles possèdent, ou ne possèdent pas, et ont du mal à revenir à l’essentiel, à savoir discuter régulièrement des talents. J’ai vu des cas où, lors de la toute première discussion sur les talents, les leaders se rendent compte qu’ils ne savent pas vraiment quels sont les talents dont ils disposent ou ce dont ils ont besoin. Cette prise de conscience est un excellent point de départ et peut être le tremplin pour des discussions accrues sur les talents et, éventuellement, un plan de succession formalisé.  

Restez à l’écoute pour plus d’informations sur la planification de la succession, y compris un autre blog qui décrit les cinq étapes clés que chaque organisation devrait utiliser.

Identifier et sélectionner les hauts potentiels

Nous sommes face à une guerre des talents.

Les grands leaders sont difficiles à trouver et encore plus difficiles à retenir dans une économie mondiale compétitive.

Aujourd’hui plus que jamais, l’identification, le développement et l’engagement des hauts potentiels constituent un élément important de la stratégie de gestion des talents de toute organisation prospère. Ils savent que leur culture est dirigée par leurs leaders et ils savent également que les leaders très performants peuvent être associés à toutes sortes de résultats positifs (par exemple, une rétention accrue des collaborateurs, des scores d’engagement des collaborateurs plus élevés).

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  • Quels sont les indicateurs de potentiel ?
  • Comment identifier et évaluer le potentiel
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