Écrit par Jaclyn Menendez, Ph.D., consultante de projet
Initialement publié par PSI Talent Management ou Cubiks, désormais Talogy
Quelle que soit la structure de votre environnement de travail, des changements se produisent chaque jour. C’est peut-être mineur, comme un changement dans les objectifs du projet ou l’arrivée d’une nouvelle personne dans votre équipe. Ou peut-être est-ce majeur : une promotion, un nouveau superviseur ou même un nouveau nom d’entreprise. Les changements majeurs ont tendance à être associés à des réactions beaucoup plus complexes que les changements mineurs, et nécessitent les conseils de leaders forts. Mais l’un des aspects les plus inspirants des changements organisationnels majeurs est que chaque personne impliquée a l’opportunité d’être un leader. C’est parce que tout le monde peut agir sur la façon dont le changement les affecte. Bien que vous vous tourniez vers votre superviseur ou le PDG pour savoir comment interpréter les nouvelles, rappelez-vous qu’un changement majeur est une opportunité de démontrer votre propre capacité de leadership. D’un point de vue psychologique, le process se décompose selon les étapes suivantes :
1. Processus interne (émotions et attitudes)
Même lorsque nos comportements semblent imprévisibles ou instantanés, il y a un processus interne au cœur de toute réaction. Les leaders forts en sont conscients et surveillent activement leurs attitudes et leurs réactions émotionnelles avant de réagir de l’extérieur. Repensez à certains de vos meilleurs superviseurs ou leaders. Étaient-ils sujets à des accès d’ordre irrationnel ou émotionnel ? Ou semblaient-ils contrôler leurs émotions, même en période de changement majeur ou de stress ?
Si cela ne semble pas être votre force actuelle, ne vous inquiétez pas : vous pouvez mieux surveiller vos propres réactions et contrôler la façon dont vous traitez les informations. Même les grands leaders doivent mettre en pratique leurs compétences, et ce domaine ne fait pas exception. L’un des moyens les plus simples d’en faire une habitude est de vous responsabiliser en posant des questions d’autoréflexion :
- Qu’est-ce que je ressens exactement ?
- Pourquoi est-ce que je me sens ainsi ?
- Est-ce une façon productive de ressentir ?
- Comment puis-je mettre un point de vue positif là-dessus ?
- Quel type de réaction soutiendra le mieux mon équipe ?
- Comment puis-je y arriver de manière authentique ?
Au fil du temps, cette liste de contrôle deviendra plus automatique et vous pourrez vous orienter en tant que leader au lieu de vous laisser entraîner par des pensées négatives ou anxieuses.
2. Process externe (action et comportement)
Une fois que vous avez acquis une meilleure maîtrise de votre process interne, vous pouvez démontrer les actions et le comportement d’un leader. En psychologie, la théorie du comportement planifié (Azjen, 1991) est un concept bien connu qui explique pourquoi nous nous comportons comme nous le faisons. Elle stipule essentiellement que nos actions sont le résultat direct de nos attitudes et de notre perception du contrôle de la situation. Cela peut sembler évident, mais c’est un rappel qu’être un leader fort commence en interne : sans la bonne attitude ou la conviction que vous pouvez faire la différence, il sera difficile pour quiconque de vous considérer comme un leader en période de changement.
Une fois que vous aurez adopté une attitude orientée vers le leadership et que vous serez convaincu que vous pouvez faire une différence positive, vous serez en mesure d’avoir un réel impact. Ces comportements et actions sont généralement précédés d’une approche réfléchie des questions suivantes :
- De quoi mon équipe a-t-elle besoin en ce moment ? En cas de doute, pensez à ceux que vous dirigez. Quel genre de réaction ont-ils besoin de voir ? Quel type de comportement les incitera à adopter une attitude tout aussi productive ? Ne pensez pas à la façon dont vous préférez être dirigé personnellement, mais intégrez plutôt les besoins et les styles uniques de votre équipe. Même si vous n’occupez pas un poste de superviseur, vous pouvez vous adresser à d’autres personnes – même à des personnes extérieures à votre équipe, selon l’ampleur du changement – et établir votre capacité à les guider dans les moments difficiles.
- De quoi mon équipe n’a-t-elle PAS besoin en ce moment ? S’il est important d’identifier les besoins de votre équipe, n’en faites pas trop. Si vous avez des ragots à partager ou des informations qui n’apporteront pas nécessairement quelque chose de productif à leur mentalité, réfléchissez bien avant de les partager. Un leader n’a pas le luxe de parler de ses inquiétudes avec son équipe ou de partager tous les détails qu’il entend. Rappelez-vous votre objectif fondamental de leadership et adoptez des comportements qui reflètent ce concept. Si vous parvenez à faire preuve de retenue tout en informant et en stimulant les autres, l’équipe aura confiance en votre jugement et se tournera naturellement vers vous en tant que leader lors d’un changement organisationnel.
Même ceux qui s’épanouissent dans la variété peuvent être déstabilisés par un changement organisationnel. Utilisez ces périodes d’incertitude pour mettre en pratique vos compétences en matière de leadership et vous montrer à la hauteur de la situation. Lorsque vous vous appropriez votre attitude et optez pour des comportements de leadership réfléchis, le changement peut faire ressortir le meilleur de vous-même.
