chercher

Comment construire une culture comme celle de Google (même si vous n’êtes pas Google)

Écrit par Bekah Regan, consultante
Auparavant publié par PSI Talent Management ou Cubiks, avant de devenir Talogy.

Quand vous pensez au « meilleur endroit pour travailler », qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ? Pour beaucoup d’entre nous, j’imagine que Google apparaît rapidement. Nous commençons à imaginer des chaises longues ergonomiques, des déjeuners gastronomiques, une laverie sur place et d’autres commodités. Il doit être si facile pour eux d’attirer et de retenir les meilleurs talents, n’est-ce pas ? En fait je pense, qui ne voudrait pas travailler là-bas ?

Ce que l’on oublie souvent, c’est que Google n’a pas toujours été comme ça. Il fut un temps où Google était jeune, où l’entreprise ne disposait pas des ressources incroyables dont elle dispose aujourd’hui. Dans son livre Work Rules!, Laszlo Bock (responsable des opérations humaines de Google) nous rappelle que « le plaisir est le résultat de qui nous [Google] sont, plutôt que la caractéristique déterminante. » La nouveauté des avantages, des prix et des récompenses tangibles s’estompe assez rapidement. Ce qui attire les candidats et fidélise les salariés, ce sont les expériences partagées, l’énergie et l’atmosphère de votre entreprise. C’est sur la passion, et non sur les avantages, que repose la culture.

Alors, comment développer une culture digne d’intérêt, débordante de potentiel « Top Places to Work » ? Selon Laszlo, il existe trois éléments de base essentiels : Mission, Transparence et Voix – et tout cela peut être accompli avec un très petit budget.

Mission

Lorsque la mission de l’organisation est liée à un objectif d’entreprise, elle devient réalisable. Mais comme le souligne Laszlo, lorsque votre mission est liée à des objectifs d’entreprise (pensez à la part de marché, aux bénéfices, à la satisfaction du client), vous pouvez éventuellement les atteindre… et puis quoi ? En revanche, si la mission a des motivations morales, il n’y a pas de « fin ». La mission de l’organisation devient un voyage plutôt qu’une destination. Et il y a beaucoup de pouvoir dans ce genre d’objectif ! En rattachant le travail des salariés à une mission plus vaste, vous les aidez à voir l’importance et l’impact de leur travail à une plus grande échelle, ce qu’ils peuvent s’efforcer de faire en permanence, quel que soit leur niveau dans l’organisation.

À titre d’exemple, l’énoncé de mission de Google est « d’organiser les informations du monde et de les rendre universellement accessibles et utiles ». C’est simple, irréalisable dans le bon sens, et prend sa propre valeur (pas de « pour » ici).

Comment cela se compare-t-il à la mission de votre organisation ? Votre mission est-elle impossible à réaliser ? Est-ce qu’il motive les individus à trouver un sens à leur travail, ou peut-être les encourage-t-il à définir de nouveaux objectifs et des moyens novateurs pour mener à bien cette mission, indépendamment de leur poste réel ? Si ce n’est pas le cas, il est peut-être temps de réviser.

Transparence

Laszlo décrit Google comme « ouvert par défaut ». Cela peut être un peu à rebours du mode de fonctionnement habituel des entreprises ; notre tendance est de commencer par décider ce qu’il faut partager avec les salariés. Notre conviction sous-jacente est la suivante : les informations doivent être protégées des salariés. Au contraire, si notre défaut est de tout partager et, à partir de là, de ne restreindre que ce qui est absolument nécessaire, nous fonctionnons selon une croyance fondamentalement différente : les salariés sont dignes de confiance et ont un bon jugement. Ce type de transparence présente trois avantages majeurs :

  1. Instaurer la confiance
  2. Réduire la redondance entre les équipes
  3. Encourager et solliciter des commentaires sur les nouveaux produits, solutions et orientations

Cette culture de l’ouverture permet aux salariés de ne plus avoir à spéculer et à supposer, et d’éliminer la peur de l’inconnu. En même temps, elle favorise une culture de collaboration où les gens ont la possibilité d’apprendre les uns des autres et de se remettre en question.

Voix

À mesure que vous augmentez la transparence, vous devez également donner la parole aux salariés ; le pouvoir et la plate-forme pour suggérer puis agir sur les changements qui améliorent l’organisation. Après tout, le but de la transparence n’est pas d’être transparent pour le plaisir – il s’agit de donner aux gens un sentiment d’appartenance au maintien de la culture de l’organisation et, en fin de compte, un intérêt dans le succès de l’organisation. Cela peut sembler effrayant, mais l’objectif est de donner aux salariés un véritable droit de regard sur la façon dont l’entreprise est gérée.

Il n’est pas toujours nécessaire de les organiser de manière formelle (comme les réunions ou les enquêtes de type « town-hall »). Parfois, tout ce dont vous avez besoin, ce sont des environnements où les salariés peuvent s’éloigner de leur bureau (de manière organique !) pour partager des réactions, susciter la créativité et proposer des améliorations. M. Laszlo nous fait part de quelques méthodes simples utilisées par Google pour encourager et soutenir ces « collisions occasionnelles » entre salariés :

  • Fournir de l’espace – Allez au-delà de la proverbiale fontaine à eau (par exemple, des mini-cuisines, quelques chaises longues, d’autres zones partagées/ouvertes) pour encourager les conversations non planifiées. Ces espaces permettent à des personnes issues de différentes équipes de travail de partager leurs points de vue « extérieurs », ce qui peut produire de meilleures idées que la pensée collective qui se produit au sein des équipes.
  • Être des connecteurs – Créez un sentiment de communauté qui va au-delà de l’environnement de travail. Google dispose de tableaux d’affichage communautaires, où les particuliers peuvent publier des prospectus sur les groupes d’intérêt, les possibilités de bénévolat et d’autres événements. En participant à ces activités en dehors du travail, nous nous sentons plus proches de nos collègues (ou du moins plus compréhensifs à leur égard), ce qui nous aide à collaborer et à nous stimuler mutuellement au travail.
  • Créer un groupe de travail – En fait, laissez quelqu’un d’autre le faire ! Laszlo décrit « Bureaucracy Busters », un programme annuel lancé chez Google où les salariés « identifient leurs plus grandes frustrations et aident à les résoudre ». Cela permet à ceux qui sont en première ligne d’un problème (les experts) de générer et d’évaluer des solutions pratiques. Ensuite, et surtout, les leaders peuvent soutenir la mise en œuvre de ces améliorations et gains d’efficacité.

« Si vous donnez la liberté aux gens, ils vous surprendront, vous raviront et vous émerveilleront. Ils vous décevront aussi parfois, mais si nous étions parfaits, nous ne serions pas humains.

Le développement de la mission, de la transparence et de la voix ne sera pas le même dans tous les secteurs ou entreprises. Mais je vous mets au défi de penser aux façons dont cela pourrait fonctionner pour votre équipe, votre département et votre organisation, plutôt qu’aux façons dont cela ne fonctionnera pas. Il ne fait aucun doute qu’il y aura des contretemps en cours de route et que certaines choses ne se dérouleront pas comme prévu (Laszlo consacre un chapitre entier de son livre aux erreurs et aux résultats défavorables), mais l’énergie dépensée pour définir une culture organisationnelle positive et solide en vaudra certainement la peine – pour les salariés actuels qui seront persuadés de rester et pour ceux que vous n’avez pas encore rencontrés.

Construire des organisations résilientes

À la suite de la quatrième révolution industrielle et de la récente pandémie, le changement est désormais constant et implacable.

Malgré les vastes opportunités offertes par le changement, des problèmes tels que l’augmentation du stress, le burnout et la baisse du bien-être sont en augmentation, ce qui souligne l’importance indéniable de la résilience organisationnelle.

Pour survivre et prospérer maintenant, il est essentiel que les leaders renforcent leur résilience afin de pouvoir bien réagir au changement et se remettre des obstacles. En apprenant cela, ils ont alors un impact direct sur la résilience de leurs équipes puisque l’ingrédient le plus critique pour une organisation résiliente est son personnel résilient.

Il a été démontré que les salariés hautement résilients sont 43 % plus productifs, 47 % plus engagés au travail et deux fois plus susceptibles de rester dans leur organisation actuelle.

Téléchargez notre livre blanc maintenant pour découvrir :
 

  • Qu’est-ce que la résilience ?
  • Comment la résilience impacte-t-elle les organisations ?
  • Les huit stratégies clés de développement de la résilience
  • Comment relier la résilience individuelle à la résilience organisationnelle
Télécharger maintenant
building resilient organizations cta whitepaper cover
Decoration