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5 compétences dont votre entreprise a besoin pour prospérer après la crise

Écrit par Amie Lawrence, Ph.D., directrice de l’innovation mondiale
Auparavant publié par PSI Talent Management ou Cubiks, avant de devenir Talogy.

Il y a quelques années, notre chauffe-eau est tombé en panne et a inondé notre sous-sol entièrement aménagé. En quelques heures, tout a été enlevé, y compris la moquette et le revêtement, les meubles, l’électronique et les sections de cloisons sèches. Nous avons placé de grands ventilateurs industriels dans le sous-sol pendant les trois jours suivants pour nous assurer que toute la pièce sèche. L’étape suivante consistait à travailler avec la compagnie d’assurance pour convenir du coût de remplacement de tout ce qui était endommagé, par des articles de qualité et de valeur égales.

C’est à ce stade du process que nous avons compris à quel point la technologie avait évolué depuis notre dernier achat de tapis et d’appareils électroniques – ce que nous avions n’était même plus vendu. C’est également à ce moment-là que nous avons dû décider si nous voulions ou non apporter d’autres améliorations.

On nous a donné la chance de remettre notre sous-sol dans l’état exact où il se trouvait auparavant, mais nous nous sommes retrouvés avec une moquette de qualité supérieure et un téléviseur beaucoup plus perfectionné pour notre sous-sol. Nous avons également envisagé des améliorations supplémentaires telles que l’ajout d’une douche ou d’une chambre supplémentaire, car nous avons eu la possibilité de repenser notre sous-sol avant d’effectuer les travaux.  

De nombreuses organisations se retrouvent aujourd’hui dans une position similaire et ont de l’eau jusqu’aux chevilles, au milieu de leurs sous-sols inondés. La crise économique actuelle, alimentée par le COVID-19, a laissé de nombreuses entreprises avec des dommages qui devront être réparés au fur et à mesure de leur rétablissement. Tout comme dans la situation du sous-sol, es leaders ont la possibilité de repenser vos équipes et leurs valeurs organisationnelles avant de réparer les dégâts. Il est temps pour eux de se poser quelques questions difficiles :

  • Comment notre travail a-t-il changé ?  
  • Quelles sont les futures compétences dont nos salariés ont besoin ?  
  • Mettons-nous l’accent sur le recrutement et le développement des bonnes personnes avec les bonnes valeurs et les bonnes compétences pour le succès futur ?  
  • Avons-nous besoin de restructurer nos équipes ou de requalifier vos équipes ?

Avant la pandémie, les psychologues organisationnels avaient identifié les caractéristiques qui prépareraient le mieux les individus à l’avenir du travail. Le choc récent sur l’environnement de bureau traditionnel et le secteur des services a accéléré certaines tendances, telles que le travail à distance. Certains pourraient dire que l’avenir du travail est là et qu’il est temps de s’y adapter. Nous estimons qu’il s’agit d’une occasion pour les entreprises de se préparer à la prochaine phase des défis en milieu de travail. En tant que tel, nous encourageons les organisations à réexaminer leurs descriptions de poste pour les connaissances, les compétences et les capacités (KSA) qui ont changé au fil du temps et à considérer les tendances et les attentes futures qui modifieront davantage les spécifications de poste. À partir de là, les process de ressources humaines ultérieurs, tels que la formation/le développement, le recrutement et l’évaluation des performances, doivent refléter les mises à jour pour assurer l’adéquation entre la nouvelle vision et les critères utilisés pour développer vos équipes et la culture organisationnelle.   

Pour faciliter cet effort, nous avons identifié cinq compétences tournées vers l’avenir que les organisations devraient envisager d’intégrer dans leurs stratégies RH alors que leurs sous-sols s’assèchent et qu’elles planifient leur reprise. Certaines de ces caractéristiques peuvent ne pas sembler « nouvelles », mais avec une transition accélérée vers les données et la technologie ainsi qu’un coup de projecteur sur la justice sociale et l’équité, ces compétences sont susceptibles de gagner en importance depuis quelques mois.  

Préparation à distance 

Au lendemain de la COVID-19, la Society for Human Resource Management (SHRM, 2020) a mené une enquête pour comprendre comment les entreprises étaient touchées par la pandémie. Cette enquête a révélé que 75 % des organisations ont des salariés travaillant à domicile. Et, au moins 75 % de ces collaborateurs ont exprimé le souhait de continuer à travailler à distance, au moins occasionnellement. De plus, plus de la moitié des personnes interrogées (54 %) ont déclaré vouloir travailler principalement à domicile. Ces statistiques suggèrent que le travail à distance est là pour durer pour de nombreuses organisations et collaborateurs . Travailler à distance oblige les salariés à modifier leur style de travail et leurs process, en particulier en matière de collaboration et de communication. Pour être efficaces, les télécollaborateurs doivent s’efforcer davantage de communiquer et d’établir des relations facilitées par la technologie. En général, il faut plus d’interactions pour établir une relation avec des collègues et des coéquipiers. Les réunions et les présentations peuvent être particulièrement difficiles pour les télétravailleurs lorsque la plupart des autres participants sont en personne. Sans de solides compétences en communication et une certaine assurance, il peut être difficile de se faire entendre et d’exprimer une opinion.   

Apprendre l’agilité

Une autre caractéristique importante qui, selon nous, est essentielle pour la réussite professionnelle future est l’agilité d’apprentissage. L’agilité d’apprentissage englobe les comportements liés à la recherche de nouvelles expériences, à l’acquisition de connaissances et à l’apprentissage de nouvelles compétences. Les salariés qui apprennent l’agilité abordent les problèmes comme des défis et sont motivés pour les résoudre. Compte tenu des progrès technologiques et des changements dans les environnements de travail, les travailleurs forts de l’agilité d’apprentissage prospéreront et seront amenés à apprendre de nouvelles technologies et à les appliquer à leur travail. Cette compétence est également particulièrement utile pour les personnes vivant dans des environnements éloignés qui comptent sur la technologie pour faciliter leur travail et leurs relations.  

Inclusion

Si nous avons appris quelque chose de cette pandémie, c’est à quel point nous sommes tous connectés à l’échelle mondiale. Les organisations s’étendent sur plusieurs pays et combinent des équipes de travail. De nombreux professionnels travaillent dans des équipes virtuelles où les coéquipiers vivent dans différents endroits et/ou pays. De plus, les mouvements de justice sociale ont attiré davantage l’attention sur les biais qui existent souvent sur l’environnement de travail. Compte tenu de ces facteurs, mettre l’accent sur la diversité et l’inclusion et identifier les personnes qui sont plus inclusives dans leur pensée et leurs comportements serait bénéfique pour la culture et le climat organisationnels. Les leaders inclusifs créent un espace psychologiquement sûr pour les salariés, ce qui peut se traduire par une plus grande collaboration, créativité et productivité.  

La créativité

Comme mentionné précédemment, les progrès technologiques sont susceptibles de modifier radicalement la nature de certains emplois. On s’attend à ce que les emplois qui peuvent être automatisés le soient. Les emplois les moins susceptibles d’être automatisés sont ceux qui nécessitent de la créativité et une réflexion abstraite. Même si l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique font des progrès pour imiter l’esprit humain, il faudra un certain temps pour intégrer le jugement humain et la créativité dans un système informatique. De plus, les nouvelles technologies apportent de nouveaux défis et les salariés capables de penser de manière créative et de trouver de nouvelles solutions à de nouveaux problèmes ont plus de chances de réussir.  

Esprit critique

Enfin, une tendance forte qui ne devrait pas s’estomper est l’accent mis sur les données. Aujourd’hui, et encore plus à l’avenir, les organisations ont accès à de grandes quantités de données sur leurs salariés, leurs clients et leurs produits. L’accent mis sur les solutions axées sur les données et la prise de décision ne fera que croître. Les organisations gagneraient à s’assurer qu’elles disposent de salariés capables d’évaluer de manière critique les données et d’interpréter les résultats. Les ordinateurs peuvent traiter des chiffres, mais il faut des personnes ayant des compétences de réflexion critique pour savoir quoi demander et comment donner un sens aux résultats générés. 

Et après ?

Compte tenu de la nature soudaine de la pandémie, de nombreuses entreprises sont en mode survie et font ce qu’elles peuvent pour traverser la crise – penser à l’avenir peut être décourageant. Alors que les préparatifs sont en cours pour la reprise et que les organisations cherchent à réparer et à reconstruire les dommages causés par le ralentissement économique, il est important de regarder vers l’avenir et de prendre le temps d’imaginer ce que pourrait être l’organisation. Dans de nombreux cas, reconstruire la même structure qu’avant n’est peut-être pas ce qui est nécessaire pour l’avenir. Pour ce faire, nous recommandons :  

  • Passer en revue les descriptions de poste clés pour déterminer si elles couvrent adéquatement les KSA nécessaires pour effectuer le travail efficacement dans l’environnement futur. 
  • Passer en revue le modèle de compétences organisationnelles pour trouver des occasions d’améliorer la précision et de communiquer les valeurs organisationnelles importantes. 
  • Aligner les systèmes de recrutement et de gestion des performances avec des descriptions de poste et des modèles de compétences mis à jour pour l’adéquation et la cohérence. 
  • Identifier les domaines de développement parmi vos équipes actuelle ; mettre à disposition des opportunités de formation et de coaching pour développer ces compétences futures. 
  • Formuler un plan pour vous assurer que la vision réinventée est instillée dans le leadership organisationnel, intégrée dans les stratégies et les messages RH, et démontrée par des actions et des comportements.

 

Il est temps de réinventer. Il est temps de rêver un peu. C’est une occasion unique de décider si ce que vous aviez avant est ce que vous voulez maintenant. La crise prendra fin, alors assurez-vous que votre organisation est prête pour la nouvelle réalité. 

Construire des organisations résilientes

À la suite de la quatrième révolution industrielle et de la récente pandémie, le changement est désormais constant et implacable.

Malgré les vastes opportunités offertes par le changement, des problèmes tels que l’augmentation du stress, l’épuisement professionnel et la baisse du bien-être sont en augmentation, ce qui souligne l’importance indéniable de la résilience organisationnelle.

Pour survivre et prospérer maintenant, il est essentiel que les leaders renforcent leur résilience afin de pouvoir bien réagir au changement et se remettre des obstacles. En apprenant cela, ils ont alors un impact direct sur la résilience de leurs équipes puisque l’ingrédient le plus critique pour une organisation résiliente est son personnel résilient.

Il a été démontré que les salariés hautement résilients sont 43 % plus productifs, 47 % plus engagés au travail et deux fois plus susceptibles de rester dans leur organisation actuelle.

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  • Qu’est-ce que la résilience ?
  • Comment la résilience impacte-t-elle les organisations ?
  • Les huit stratégies clés de développement de la résilience
  • Comment relier la résilience individuelle à la résilience organisationnelle
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