Geschrieben von Paul Glatzhofer, VP of Talent Solutions
Bereits früher, vor der Umbenennung in Talogy, von PSI Talent Management oder Cubiks veröffentlicht.
Nicht alle Führungskräfte sind notwendigerweise Manager, aber alle Manager sollten Führungskräfte sein. Genau genommen sind wir darauf angewiesen, dass Vorgesetzte und Manager die größte Gruppe von Mitarbeiter:innen in ihrem Ziel leiten, die Mission des Unternehmens zu verwirklichen. Leider wissen viele von uns, dass die meisten Manager keine großartigen Führungskräfte sind.
Eine falsche Auswahl, eine schlechte Gestaltung der Aufgaben und vor allem die Verwendung der Begriffe „Manager“ oder „Vorgesetzte:r“ verstärken die Kultur von Führungskräften, die nicht wirklich führen. Im Rahmen meiner Arbeit mit Unternehmen sprechen wir über diejenigen, die innerhalb des Unternehmens führen, und oft sprechen wir speziell über die Führungskräfte, die Manager sind. Ein roter Faden, den ich beobachtet habe, ist die Erkenntnis in den Unternehmen, dass Manager nicht wirklich führen – vielmehr managen sie, wie der Name schon unterstellt. Zu dieser Erkenntnis kommen sie auf unterschiedlichen Wegen, aber oft zeigt sich, dass die Vision der obersten Führung nicht im gesamten Unternehmen umgesetzt wird.
Die kulturelle Sanduhr
Das ist es, was wir als „kulturelle Sanduhr“ bezeichnet haben. Die obersten Führungskräfte haben eine große Vision, die Mitarbeiter:innen wollen diese Vision umsetzen, aber es gibt einen Engpass, der verhindert, dass sie Wirklichkeit wird. Und in vielen Fällen ist das nicht die Schuld der Manager. Ihre Aufgaben sind so konzipiert, dass sie gezwungen sind, Verwalter:innen statt Führungskräfte zu sein. Sie wollen einfach nur ihre Arbeit erledigen, weil ihr Job davon abhängt, was ihnen wiederum keine Zeit lässt, ihre Mitarbeiter:innen zu führen und zu coachen, indem sie Innovationen einführen und Veränderungen fördern.
Ich glaube, dass der Mangel an Führung durch Manager der Grund dafür ist, dass das 360°-Feedback so populär wurde. Wenn Sie einer guten Führungskraft unterstellt sind, wissen Sie das ganze Jahr über, wo Sie stehen. Sie geben und erhalten regelmäßig Feedback. In vielen Fällen besteht keine Notwendigkeit für eine Leistungsbewertung, außer vielleicht, um eine Gehaltserhöhung zu kommunizieren. Da wir jedoch viele Manager haben, die keine wirklichen Führungskräfte sind, müssen Unternehmen Feedbackgespräche erzwingen, um sicherzustellen, dass sie mindestens einmal im Jahr stattfinden. Wenn Sie mehr zu diesem Thema lesen möchten, laden Sie das Whitepaper „Was ist mit dem Leistungsmanagement passiert?“ herunter.
Es ist leicht, auf Probleme hinzuweisen, aber viel schwieriger, Lösungen zu finden
In diesem Fall muss die Lösung aus vielen Teilen bestehen und sich aus einer Kultur des Feedbacks und des Coachings ergeben. Die Auswahl von Führungskräften, die über Führungspotenzial verfügen und andere coachen können, ist die halbe Miete. Die andere Hälfte besteht darin, dass sie Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten, Vorbilder und regelmäßiges Feedback erhalten. Schon allein Manager dahingehend zu unterstützen, sich als Führungskräfte zu verstehen, ist ein großer Schritt nach vorn. Sie müssen dem Coaching und der Rückmeldung an ihre Mitarbeiter:innen Priorität einräumen, bevor sie sich anderen, weniger wichtigen administrativen Aspekten ihrer Arbeit zuwenden.
