Verfasst von Paul Glatzhofer, VP of Talent Solutions
Bereits früher, vor der Umbenennung in Talogy, von PSI Talent Management oder Cubiks veröffentlicht.
Es ist nicht immer einfach, Feedback zu geben, und manche Menschen sind einfach von Natur aus besser darin als andere. Im Laufe der Jahre habe ich jedoch Hunderte von Menschen darin geschult, wie man Feedback gibt. Mit etwas Übung und Anleitung kann jeder diese Fähigkeit entwickeln.
Ein offensichtlicher, aber oft unbeachteter Punkt ist, dass die Besprechung gut vorbereitet werden sollte. Wir haben alle viel zu tun. Dennoch sollten Sie sich Zeit für eine gute Gesprächsvorbereitung nehmen. Um das 360°-Feedback so effektiv wie möglich zu gestalten, sollten Sie einen Plan haben. Sie sollten die Analyse der gesammelten Daten nicht direkt vor oder – noch schlimmer – während des Gesprächs vornehmen.
Sobald Sie diese Vorbereitungen abgeschlossen haben, können Sie die folgenden Tipps für das Geben von Feedback anwenden, egal wie häufig oder selten Sie bereits Feedback gegeben haben.
Bevor Sie loslegen:
- Drücken Sie Ihre Absichten klar aus. Legen Sie den Grundstein für das Gespräch, indem Sie die Ziele des 360°-Feedbacks noch einmal erläutern und Ihr Gegenüber daran erinnern, dass er/sie konstruktives Feedback nicht persönlich nehmen sollte. Verbesserungen sind immer möglich, unabhängig von Dienstgrad, Erfahrung oder Position.
- Fragen Sie die Person, die das Feedback erhält, nach ihren eigenen Stärken und Schwächen. Dies im Vorfeld zu erfragen, gibt den Ton für den Rest des Gesprächs an, denn oft sind sich die Mitarbeiter:innen dieser Eigenschaften mehr bewusst, als sie ahnen. Diese Beispiele tragen dazu bei, den Rest des Gesprächs zu gestalten, da das Feedback von Vorgesetzten, Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen wahrscheinlich übereinstimmt und herangezogen werden kann. So lässt sich verdeutlichen, wo die Person gute Arbeit leiste und wo sie sich verbessern kann.
- Beginnen Sie das Gespräch mit den Stärken. Die meisten von uns würden lieber nur Gutes hören, anstatt mitgeteilt zu bekommen, dass ein Bedarf an Veränderung besteht. Das Gespräch mit Positivem zu beginnen, stärkt das Selbstbewusstsein des Gegenübers und ebnet den Weg für das konstruktive Feedback im Anschluss.
Während des Feedback-Prozesses:
- Gestalten Sie das Gespräch als Dialog und ermutigen Sie Ihr Gegenüber, Fragen zu stellen. Niemand mag Meetings, bei denen man das Gefühl hat, dass auf einen eingeredet wird, insbesondere wenn es um persönliches Feedback geht. Durch einen wechselseitigen Dialog wird das Gespräch weniger förmlich und Ihr Gegenüber fühlt sich wohler.
- Denken Sie daran, dass jedes Feedback aus positiven und negativen Aspekten besteht. Jemand, der zum Beispiel sehr viel Wert auf Details legt, ist möglicherweise nicht in der Lage, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln. In diesem Fall sollten Sie mit der Person zusammenarbeiten und Vorschläge liefern, wie sie ihren Blickwinkel ausweiten kann, um die längerfristigen Auswirkungen zu erkennen. Weisen Sie darauf hin, dass beide Ansätze wichtig sind, es aber letztlich darum geht, ein Gleichgewicht zwischen beiden zu erreichen.
- Seien Sie objektiv, aufrichtig und urteilen Sie nicht. Ihr Vortrag ist unglaublich wichtig, denn Sie wollen nicht, dass Ihr Gesprächspartner am Ende entmutigt ist. Das ist eindeutig nicht das Ziel dieser Übung und der/die Feedbackempfänger:in wird das Gehörte viel weniger umsetzen, wenn das Gefühl einer verbalen „Abreibung“ entsteht. Es mag selbstverständlich klingen, aber seien Sie während der gesamten Interaktion freundlich und direkt.
- Wenden Sie Verhaltensbeispiele an und interagieren Sie auf beruflicher Ebene – und seien Sie konkret. Wenn es Ihnen so geht wie mir, können Beispiele einen großen Unterschied in Bezug auf die Umsetzung machen. Wenn ich eine klare Umsetzbarkeit der Vorschläge erkenne, ist es viel wahrscheinlicher, dass ich aktiv etwas ändere. Wenn ich das Gefühl habe, dass alles eher abstrakt ist, werde ich kaum echte Fortschritte machen. Fassen Sie das Feedback in leicht verdaulichen und verständlichen Abschnitten zusammen.
- Seien Sie konstruktiv – konzentrieren Sie sich auf die Zukunft und die nächsten Schritte. Erinnern Sie Ihr Gegenüber daran, dass Sie ihn nicht an den Pranger stellen, sondern Bereiche ansprechen wollen, die verbessert werden können. Formulieren Sie Ihr Feedback auf positive Weise, z. B. „Wenn Sie diese Fähigkeit beherrschen, können Sie darauf aufbauend jene Fähigkeit erwerben“. So erscheinen Verbesserungen durchführbar und die Person wird ermutigt, das Feedback in kleinere Ziele aufzuteilen, anstatt zu versuchen, alles auf einmal erreichen zu wollen.
- Loben Sie die Stärken, aber scheuen Sie sich auch nicht, entwicklungsorientiertes Feedback zu geben. Auch wenn die „braven Jungs und Mädchen“ sicherlich ihre Berechtigung haben, wäre der Nutzen dieser Übung weitaus geringer, wenn Sie den erkannten Schwächen nicht etwas Zeit widmeten. Wir dürfen nicht vergessen, dass ein 360°-Feedback allein schon dem Namen nach ein umfassendes Bild des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin und seines/ihres Arbeitsstils vermittelt, und zwar sowohl von den guten als auch von den schlechten Seiten.
- Beenden Sie das Gespräch immer mit etwas Positivem. Ein einfaches Beispiel wäre: „Sie haben einige große Stärken – wir konzentrieren uns gemeinsam auf einige Bereiche, damit Sie noch erfolgreicher werden.“ Sie möchten schließlich, dass sich die Mitarbeiter:innen mit dem, was sie bei ihrer Arbeit gut machen, wohl fühlen und dass sie in den Bereichen, in denen sie Defizite haben, besser werden können.
Nach dem Feedback-Prozess:
- BONUS-TIPP: Bleiben Sie am Ball. Dieses Meeting sollte nicht die letzte Gelegenheit gewesen sein, bei der das Feedback besprochen wurde. Arbeiten Sie dieses Feedback in den individuellen Entwicklungsplan des Teammitglieds ein und sprechen Sie mindestens einmal im Quartal über die Fortschritte.
Sie sind das Bindeglied zwischen der Beurteilung und der Person, die beurteilt wurde. Somit kommt Ihnen eine wichtige Rolle zu. Auch wenn die Aufgabe vielleicht nicht immer die angenehmste ist, Sie können über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Prozesses entscheiden. Damit möchte ich Sie keinesfalls unter Druck setzen, sondern lediglich den Stellenwert Ihrer Fähigkeiten hervorheben: Sie sind es der oder die die Ergebnisse überbringt.
