Skrevet af Kate Van Bremen, Ph.D., Konsulent
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Målet med en jobanalyse er at kunne lære, hvad der er vigtigt for succes i et specifikt job – hvilken slags viden, færdigheder, evner (også kendt som: KSA’er), færdigheder, adfærd osv. er vigtige for succes i stillingen. Når vi har identificeret kompetencerne eller de opgaver, som er vigtige for at udføre jobbet med succes, kan vi bestemme, hvordan vi bedst kan måle dem.
Data fra en jobanalyse kan hjælpe med at informere et utal af ting, som er vigtige i en medarbejders livscyklus: Jobbeskrivelser, udvælgelseskriterier, guider til jobsamtaler, evalueringskriterier for præstation mv. Udførelse af en stringent jobanalyse hjælper med at styrke den juridiske forsvarlighed af udvælgelsesprocessen, som er skabt ved at demonstrere jobrelaterede forhold for de målte KSA’er. De trin, som er involveret i en jobanalyse, kan variere og udføres på forskellige måder, men nedenfor er stykker, som kan omfatte en solid jobanalyse.
Bemærk, at når du indsamler disse data på hvert trin, er det vigtigt at huske på, at de stikprøver, som du opfanger – uanset om det er gennem observationer, møder, undersøgelser osv. – er et repræsentativt udsnit af befolkningen. For eksempel ønsker du ikke kun at se på dem på første skift, hvis kravene til dem på andet skift er helt anderledes, og du vil derfor være sikker på at inkludere dem i analyserne. Hvis der er flere afdelinger, som falder ind under den stillingsbetegnelse, som du analyserer, skal du sørge for at inkludere de forskellige afdelinger i det omfang, det er muligt. Det er også ideelt at have demografien for den prøve, som du analyserer, være relativt proportional med fordelingen af disse demografiske oplysninger i den aktuelle population af medarbejdere.
1) Indsamling af arkivdata
Et vigtigt første skridt er at indsamle eksisterende oplysninger, hvor vi kan lære om, hvilke KSA’er, som er vigtige for succes i stillingen. Dette kunne omfatte jobbeskrivelser, hvor kravene er anført (f.eks. “stor opmærksomhed på detaljer”). Det kan omfatte eventuelle kompetencemodeller, som aktuelt eksisterer, der skitserer de kompetencer, som er vigtige for succes i organisationen og for stillingen. Det kunne også omfatte evalueringsskemaer for præstation og kriterier. Dette fortæller os, hvilket benchmark en medarbejders præstation bliver målt i forhold til (for eksempel “Følger sikkerhedsprocedurer”).
2) Facilitetstur/observation af job
Dette giver jobanalytikere mulighed for at observere, hvad der sker på jobbet – de opgaver, som udføres som en del af jobbet (f.eks. tælle produkter og at pakke dem i kasser), miljøet (f.eks. varmt, støvet), i hvilken grad de interagerer med andre osv. Selvfølgelig skal du benytte god dømmekraft til dette trin. Det giver mening at tage dette med i jobanalysen, når stillingen er på begynderniveau. I stillinger på mere professionelt niveau er det måske ikke så værdifuldt at kunne se medarbejderne svare på e-mails eller skrive rapporter.
3) Fokusgrupper med eksperter på jobindhold (JCE’er)
I dette trin af processen ville en analytiker mødes med dem, som kender jobbet og stillingens ansvar godt. Dette kan omfatte nuværende, højtydende medarbejdere og dem, som leder stillingen. Generelt kan én eller to analytikere mødes med en gruppe på 5-8 JCE’er, men grupperne kan også være meget mindre eller endda være én-til-én jobsamtaler. Under disse møder, som med de andre trin i processen, er målet at lære, hvad der skal til for at få succes i stillingen. Hvilke opgaver skal udføres? Hvilke KSA’er kræves der? Hvilken slags egenskaber eller færdigheder udviser de succesfulde medarbejdere?
4) Undersøgelser
Det er ikke altid praktisk eller tilrådeligt at samtale med alle de ansatte i stillingen. For at få input fra den bredere gruppe af medarbejdere i stillingen er det dog godt at få flere etablerede medarbejdere til at udfylde en undersøgelse, hvor de giver assessments af vigtigheden af de kompetencer, som er identificeret som vigtige for succes i de tidligere dele af jobanalysen . Dette er et vigtigt skridt, da fokusgrupperne giver analytikeren værdifulde, kvalitative data, mens undersøgelserne giver mere kvantitativ information, der kan analyseres mere objektivt.
5) Møder med interessenter/visionære
Diskussion med nøgleinteressenter er en vigtig del af en jobanalyse. Under disse møder får analytikere indsigt i de værdifulde medlemmers perspektiver med hensyn til målstillingen og organisationen generelt. Analytikere beder om baggrundsinformation herunder drivkraften bag det aktuelle projekt. De afgør også, om der er bekymringer vedrørende juridisk forsvarlighed, eller om der er specifikke KSA’er eller anden adfærd, som kan være mangelfuld. Disse møder skaber også et forum til at diskutere større organisatoriske mål eller initiativer, som kan påvirke de kompetencer eller kompetenceniveauer, som er nødvendige for succes i målstillingen.
Konklusion
Husk på, at en jobanalyse er en integreret del af en præcis assessment af medarbejderen. Hvert trin – indsamling af arkivdata, jobobservation, fokusgrupper, undersøgelser og interessentmøder – er lige så vigtigt som alle de andre trin. Sørg derfor for at inkludere hvert trin, når du udfører en jobanalyse, eller hvis du arbejder med en I/O-psykolog, skal du være sikker på, at de gør alle trin for at sikre nøjagtigheden af din vurdering.
