Skrevet af Paul Glatzhofer, VP for Talentløsning
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Alle ledere er ikke nødvendigvis managers, men alle ledere bør være ledere. Faktisk er vi afhængige af supervisorer og ledere til at lede den største population af medarbejdere i deres mål om at opfylde organisatorisk mission. Desværre ved mange af os, at de fleste managers ikke er gode ledere.
Misforstået udvælgelse, dårligt jobdesign og selve brugen af begreberne “leder” eller “supervisor” styrker alt sammen kulturen hos den leder, der faktisk ikke leder rigtigt. I mit arbejde med organisationer taler vi om dem, som leder inden for organisationen og mange gange taler vi specifikt om de ledere, der er managers. Et gennemgående tema, som jeg har set, er den organisatoriske erkendelse af, at lederne ikke rigtig er førende – snarere, de er managers, præcis som deres navn antyder, at de burde. De kommer til denne erkendelse på forskellige måder, men mange gange viser det sig ved, at visionen om seniorledelse ikke er gennemført i hele organisationen.
Det kulturelle timeglas
Det er det, som vi har kaldt det “Kulturelle Timeglas.” De øverste ledere har en stor vision, og den vision vil personalet gerne eksekvere, men der er en flaskehals, som forhindrer den i at blive til virkelighed. Og i mange tilfælde er dette ikke ledernes egen skyld. Deres job er designet på en måde, som tvang dem til at være administratorer i stedet for ledere. De ønsker simpelthen at få arbejdet udført, da deres job afhænger af det, hvilket ikke giver dem tid til at lede og coache deres medarbejdere ved at innovere og fremme forandringer.
Jeg tror, at manglen på lederskab fra managers er grunden til, at 360-feedback blev populær. Rapporterer du til en god leder, ved du, hvor du står hele året rundt. Du giver og modtager en regelmæssig feedback. I mange tilfælde er der ikke behov for en assessment af præstationen undtagen i forhold til at kunne kommunikere om en lønstigning. Men fordi vi har mange ledere, som faktisk ikke er rigtige ledere, er organisationer nødt til at fremtvinge feedback diskussioner for at sikre, at de finder sted mindst én gang om året. For at læse mere om dette emne, skal du downloade hvidbogen, Where Has Performance Management Gone?
Det er nemt at pege på problemer, men meget sværere at komme i gang med en løsning
I dette tilfælde skal løsningen indeholde mange dele og komme af at have en kultur med feedback og coaching. At udvælge ledere, som har lederpotentiale og kan coache andre, er halvdelen af kampen. Den anden halvdel giver dem adgang til udviklingsmuligheder, rollemodeller og en regelmæssig feedback. Selv bare det at hjælpe lederne til at se sig selv som ledere er faktisk et stort skridt fremad. De skal prioritere coaching og give feedback til deres medarbejdere, før de går videre til andre, mindre vigtige administrative aspekter i deres job.
