Skrevet af Paul Glatzhofer, VP for Talentløsning
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Organisationer, som kæmper med planlægning af generationsskifte, falder ofte ind under en af disse kategorier:
- De foretager ingen planlægning af generationsskifte.
- De gør det så komplekst, at ingen ønsker at deltage i processen omkring planlægning af generationsskifte.
- De fokuserer på den forkerte type af data.
Det er også værd at bemærke, at nogle små til mellemstore organisationer føler, at planlægning af generationsskifte kun er for store virksomheder, i hvilket tilfælde de falder ind under den første kategori ovenfor. Læs mere i blogindlægget ved nav, tre grunde til, at planlægning af generationsskifte mislykkes, og hvad du kan gøre ved det.
Så, hvad er planlægning af generationsskifte? Det behøver ikke at skulle være en kompleks proces. Fra mit perspektiv er planlægning af generationsskifte i sin kerne en diskussion omkring talent og proaktiv planlægning for fremtiden. Ikke mere, eller mindre. Jeg synes, at det er værd at nævne, fordi mange organisationer ikke diskuterer talent på en effektiv måde, eller de gør det simpelthen ikke, medmindre de skal ansætte nogen.
På den anden side har jeg arbejdet med nogle organisationer, som ville sige, at de ikke har en formel planlægning af generationsskifte, men de diskuterer jævnligt talent og har en god forståelse for de fremtidige behov. Jeg vil påstå, at dette er den bedste form for planlægning af generationsskifte – hvor en formel proces ikke er nødvendig, da lederne naturligt og effektivt gør dette på en regelmæssig basis. Desværre er disse organisationer mere en undtagelse end en regel. Jeg tror på, at langt de fleste organisationer har brug for en række formaliteter omkring denne proces for at sikre, at den ikke bliver glemt eller overset.
For at en planlægning af generationsskifte skal være effektiv, skal interessenter have en grundig forståelse af følgende:
- Nøglestillinger inden for deres organisation
- Hvilket talent har de rent faktisk lige nu
- Hvilket talent får de måske brug for i fremtiden
Dette første punkt er værd at præcisere: planlægning af generationsskifte behøver ikke at tage højde for hver enkelt medarbejder i organisationen. Ledere skal fokusere deres tid og opmærksomhed på de mest kritiske stillinger. At forstå disse vigtige punkter er kun en del af ligningen – det er lige så vigtigt rent faktisk at sætte en formaliseret plan på plads.
Det næste spørgsmål er typisk: “Okay, hvordan gør jeg det så?” For organisationer, som ikke har haft en formel proces på plads tidligere, er en programprogression en god tilgang. Det hele starter med at diskutere talent på en formel måde. Dette kunne være så simpelt som at få ledere ind i et rum for at diskutere, hvilke talenter de har, og hvad de kan få brug for i fremtiden. Dette er faktisk udgangspunktet. Når talent er blevet diskuteret på en regelmæssig basis, kan det udvikle sig til at kunne inkludere yderligere information. Mere specifikt kan det omfatte præstationsdata, 360°-data og/eller assessment data.
Uanset hvilke data, der indsamles og diskuteres, er det vigtigt at huske, at dette først og fremmest er en diskussion om talent. Nogle organisationer kan blive fanget af alt det data, som de har eller ikke har, og har svært ved blot at komme tilbage til kernen af at diskutere talenter på en regelmæssig basis. Jeg har set tilfælde, hvor lederne under den allerførste diskussion om talenter indser, at de ikke rigtig ved, hvilket talent de har, eller hvad de har brug for. Den erkendelse er et godt sted at starte og kan være springbrættet til en forøgelse af talentdiskussioner og i sidste ende en formaliseret planlægning af generationsskifte.
Hold dig opdateret for at få flere oplysninger om planlægning af generationsskifte inklusive en anden blog, som skitserer de fem nøglefaser, som enhver organisation bør bruge.
