Skrevet af Jaclyn Menendez, Ph.D., Projektkonsulent
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Uanset hvor struktureret din arbejdsplads ser ud, foregår der forandring hver dag. Måske er det mindre, som et skift af målsætning eller en ny medarbejder, der slutter sig til dit team. Eller måske er det vigtigt: en forfremmelse, en ny supervisor eller endda et nyt firmanavn. Større ændringer har en tendens til at være forbundet med mere komplekse reaktioner end mindre ændringer og kræver vejledning fra stærke ledere. Men en af de mest inspirerende dele ved store, organisatoriske ændringer er, at enhver involveret person har chancen for at være en leder. Det er skyldes, at alle har handlekraft over, hvordan ændringen påvirker dem. Selvom du måske ser til din supervisor eller administrerende direktør for deres bud på, hvordan du skal fortolke nyhederne så husk på, at store ændringer er en chance for at demonstrere din egen ledelsesevne. Fra et psykologisk perspektiv opdeles processen i de følgende trin:
1. Intern bearbejdning (følelser samt holdninger)
Selv når vores adfærd føles uforudsigelig eller øjeblikkelig, findes der intern bearbejdning i hjertet af enhver reaktion. Stærke ledere er opmærksomme på dette, og de overvåger aktivt deres holdninger og følelsesmæssige reaktioner, før de herefter reagerer eksternt. Tænk tilbage på nogle af dine bedste supervisorer eller ledere. Er de tilbøjelige til irrationelle eller følelsesmæssige udbrud? Eller syntes de at have kontrol over deres følelser, selv i tider med store forandringer eller ved stress?
Hvis dette ikke lyder som en aktuel styrke for dig, så fortvivl ikke: du kan blive bedre til at overvåge egne reaktioner og have kontrol over, hvordan du behandler information. Selv store ledere skal træne deres færdigheder, og dette område er ingen undtagelse. En af de enkleste måder at gøre dette til en vane er at holde sig selv ansvarlig ved at stille selvreflekterende spørgsmål:
- Hvad føler jeg præcist?
- Hvorfor har jeg det på denne måde?
- Er dette en produktiv måde at føle på?
- Hvordan kan jeg sætte et positivt perspektiv på dette?
- Hvilken slags reaktion vil bedst kunne give opbakning til mit team?
- Hvordan kommer jeg dertil på en autentisk måde?
Med tiden vil denne tjekliste blive mere automatisk, og du vil være i stand til at orientere dig selv som leder i stedet for at blive trukket ned af negative eller ængstelige tanker.
2. Ekstern behandling (handling og adfærd)
Når du har fået et stærkere greb omkring din interne behandling, kan du demonstrere en leders handlinger og adfærd. Inden for psykologi er Theory of Planned Behavior (Azjen, 1991) et berømt koncept om, hvorfor vi opfører os, som vi gør. Den siger grundlæggende, at vores handlinger er et direkte resultat af vores holdninger og opfattede kontrol over situationen. Det lyder måske indlysende, men det er en påmindelse om, at det at være en stærk leder starter internt: Uden den rette indstilling eller tro på, at du kan gøre en forskel, bliver det svært for nogen at se dig som en leder i tider med forandring.
Når du først har den ledelsesorienterede indstilling og en tro på, at du kan gøre en positiv forskel, vil du være bedre vinklet til at gøre en reel indflydelse. Disse adfærd og handlinger indledes normalt af en gennemtænkt tilgang til følgende spørgsmål:
- Hvad har mit team brug for lige nu? Når du er i tvivl, så tænk på dem, som du leder. Hvilken slags reaktion skal de gerne se? Hvilken slags adfærd vil inspirere dem til at tilpasse en tilsvarende, produktiv holdning? Tænk ikke på, hvordan du personligt foretrækker at blive ledet, men inkorporer i stedet dit teams unikke behov og stilart. Selvom du ikke er at finde i en supervisor stilling, kan du nå ud til andre – også andre mennesker uden for dit team afhængigt af omfanget af forandringen – og etablere din evne til at styre dem gennem udfordrende tider.
- Hvad har mit team IKKE brug for lige nu? Selvom det er vigtigt at identificere dit teams behov, skal du ikke gå for langt. Hvis du har sladder at dele eller information, som ikke nødvendigvis tilføjer noget produktivt til deres tankesæt så tænk dig grundigt om, før du deler det. En leder har ikke den luksus at tale gennem deres bekymringer med teamet eller dele alle detaljer, som de hører. Husk på dit hovedmål med ledelse og hold dig til en adfærd, som efterligner dette koncept. Hvis du kan udvise tilbageholdenhed, mens du stadig holder andre informeret og opløftet, vil teamet stole på din dømmekraft og naturligvis se på dig som leder under organisatorisk forandring.
Selv dem, som trives med variation, kan blive forstyrret af en organisatorisk forandring. Brug disse usikre tider til at øve dig i dine lederevner og komme godt i gang. Når du styrer din holdning og vælger en opmærksom indstilling som leder, kan forandringer få det bedste frem i dig.
