Skrevet af Sebastián Teijeiro, Konsulent
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
I en af mine yndlings akademiske artikler præsenterede Nicky Dries* blandt andet forskellige spændinger om talent:
- Objekt vs Emne – hvad eller hvem er talent?
- Ekskluderende vs Inkluderende – hvor udbredt er talent i befolkningen?
- Medfødt vs Erhvervet – kan talent undervises og læres?
- Input vs Output – hvad skal organisationer vælge?
- Overførbar vs Kontekstafhængig – er talent betinget af dets omgivelser?
Jeg finder personligt disse spændinger fascinerende, især på grund af de forskellige implikationer i praksis. Jeg ville elske at dække alle disse i denne artikel, men jeg vil kun fokusere på én af dem: Ekskluderende vs Inkluderende.
I sin artikel bemærker Dries, at: ”Et inkluderende perspektiv på talent afviger fra antagelsen om, at alle mennesker er talentfulde, men på en anden måde; et ekskluderende perspektiv bygger derimod på den præmis, at nogle mennesker i sagens natur er mere talentfulde (og dermed mere værdifulde) end andre – i hvert fald inden for den organisatoriske kontekst”.
Før du ser på, hvordan virksomheder vurderer mennesker afhængigt af tilgangen, er der to ting, som du skal huske på:
- Talent som et begreb, som benyttes i den organisatoriske verden, er ikke uden kontroverser, og det er normalt defineret på mange forskellige måder*.
- Denne opdeling mellem ekskluderende og inkluderende tilgange bør betragtes som et kontinuum snarere end som to modsætninger uden nogen grad af overlapning.
Ekskluderende tilgang
I hjertet af ‘War for Talent’* ligger begrebet ‘segmentering af arbejdsstyrke’ (alias ‘differentiering af arbejdsstyrken’), ifølge hvilken organisationer skal klassificere og overvåge mennesker gennem en form for segmenteringsramme (f.eks. A, B og C spillere* eller ved at benytte et 9-boks gitter) og derefter give fortrinsbehandling til de mest værdifulde. Dette er baseret på opfattelsen af, at organisationer skaber unødvendigt høje omkostninger, når de investerer lige meget i hele deres arbejdsstyrke, når de faktisk kun kunne fokusere på at tiltrække, udvælge, udvikle og fastholde de bedste medarbejdere, som skal sikre organisatorisk succes*. Tanken er at skulle investere uforholdsmæssigt store ressourcer, hvor der kan forventes et uforholdsmæssigt afkast af investeringen* (20 % af arbejdsstyrken eller mindre*).
Når organisationer anvender denne tilgang til at vurdere mennesker, leder de efter differentierende faktorer eller karakteristika samt niveauer til at foretage denne segmentering. Den nuværende præstation er vigtig, men for organisationer, der har et stærkt fokus på fremtiden er det ikke nok, da dette ikke forudsiger fremtidige præstationer*. Derfor klassificerer de deres folk ud fra mulighed, altså hvor sandsynligt det er for dem at blive til noget i fremtiden. Det er her, at praksisser med stort potentiale kommer i spil, og folk vurderes på ‘komponenterne’* i forhold til fremtidig succes. Disse ‘komponenter’ har en tendens til at blive grupperet i modeller, og disse modeller har tendens til at variere fra organisation til organisation (som deres definitioner af talent og stort potentiale også gør). Det er svært i en kort artikel at inkludere en taksonomi af modeller for potentiale, så lad os for overskuelighedens skyld sige, at disse har en tendens til at gå fra “lad os duplikere succesfulde mennesker i virksomheden” til “vi ved ikke, hvad fremtiden vil bringe, så lad os vurdere karakteristika, som sikrer succes uanset kontekst’.
Fortalere for den ekskluderende tilgang hævder, at organisationer ved at fokusere på nogle få medarbejdere ignorerer de negative virkninger på dem, som ikke anses for værdifulde (op til 80 % af arbejdsstyrken), faldende motivation, præstationsniveau, engagement, retfærdighed og indsats for teamet. *. Det hævdes også, at en ekskluderende praksis ikke nødvendigvis sikrer fastholdelse (og derfor afkast af investeringer) af medarbejdere, som er stemplet som ‘stort potentiale’, da disse har tendens til at øge deres forventninger til et punkt, organisationen ikke kan opfylde, hvilket fører dem til flytte til forskellige organisationer*.
Vi ved ikke, hvordan fremtiden vil se ud, så lad os vurdere karakteristika, som sikrer succes uanset kontekst.
Inkluderende tilgang
Organisationer på denne side af kontinuummet tilbyder personlige tilgange til alle deres medarbejdere afhængigt af karakteristika og behov. De stræber efter at opnå forbedret præstation blandt alle niveauer af deres arbejdsstyrke* ved at hjælpe individer med at udnytte deres styrker for at kunne maksimere deres effekt. Tanken er at udvikle organisationen som helhed, da alle har en rolle at spille og derfor noget at bidrage med. Måder at gøre dette på omfatter at åbne uddannelsesmuligheder for alle og tillade muligheder for forfremmelse for enhver medarbejder som et resultat af bevidst praksis og præstationsforbedring*. Dette bidrager til at øge det generelle niveau af moral, motivation, opfattelse af retfærdighed, loyalitet og fastholdelse samt giver organisationer mulighed for at udvikle en mangfoldig arbejdsstyrke. Ydermere kan organisationer overvinde mangel på talent ved at dyrke forskellige former for talent, der er nødvendige for udviklingen af deres virksomhed*, og hvis nogen forlader organisationen, kan stillingen besættes med et internt talent*.
Organisationer, som anvender denne tilgang, vurderer mennesker med det formål at lære alle bedre at kende, at forstå deres styrker, udviklingsbehov og drivkræfter samt at styrke dem med denne viden*. Dette giver organisationer mulighed for at operere på flere forskellige niveauer. På individuelt niveau ved at udruste ledere til at få det bedste ud af hver enkelt af deres medlemmer af teamet eller ved at opmuntre folk til at lære af hinanden. På et organisatorisk niveau giver denne tilgang mulighed for at få det fulde talentbillede, informere holistiske OD-strategier og forstå kulturen (bottom-up-kultur snarere end top-down, foruddefineret – og nogle gange urealistisk – kultur). Da der ikke kræves segmentering, og måden at arbejde for fremtiden er ved løbende at forberede hele arbejdsstyrken på det, er der ikke behov for praksisser med stort potentiale eller for at mærke folk baseret på mulighed.
Fortalere for den inkluderende tilgang hævder, at udvikling af alle i organisationen kræver betydelige investeringer i form af både tid og penge, og at det ud fra et rationelt og økonomisk perspektiv kun er en fortrinsbehandling til dem, som vil drive fremtidig organisatorisk succes, er en omkostningseffektiv praksis* (for eksempel, hvis uddannelsesbudgettet er fordelt ligeligt mellem alle medarbejdere, vil hver medarbejder ende med at få lidt træning). Desuden hævder nogle, at hvis disse topmedarbejdere ikke modtager fortrinsbehandling, kan de forlade organisationen, og konkurrencefordelen (eller ‘krigen om talent’) vil gå tabt.
