Skrevet af Amie Lawrence, Ph.D., Direktør for Global Innovation
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
I løbet af de sidste par år er emnet diversitet, lighed og inklusion (DE&I) blevet forstærket af diverse begivenheder og bevægelser som #MeToo og Black Lives Matter. Mangfoldighed og social retfærdighed når nye niveauer inden for social bevidsthed og begynder at påvirke en virksomheds beslutninger markant. De er blevet vigtige faktorer i, hvordan medarbejdere og kandidater evaluerer arbejdsgivernes tiltrækningskraft.
Virksomheder, som har fokus på retfærdighed og tager skridt til at øge mangfoldigheden, har en bedre chance for at tiltrække og fastholde toptalenter. Derudover har forskere påvist positive virksomhedsresultater for organisationer med forskellig arbejdsstyrke især dem med diversitet inden for deres ledelsesteam og i bestyrelseslokalerne (Hunt, Prince, Dixon-Fyle, & Dolan, 2020). Ifølge en undersøgelse foretaget af Salesforce (Salesforce, 2017) mener 80 % af erhvervsfolk, at virksomheder har et ansvar for at skabe en positiv samfundsmæssig indvirkning, mens kun 36 % rapporterede, at deres organisationer aktivt arbejder for at opnå større diversitet. Mens mange organisationer gerne vil indrømme, at de ønsker at have fokus på DE&I og mener, at det er værdifuldt for hele organisationens generelle sundhed, ved de ikke, hvad de skal gøre, eller hvor de skal starte.
Når du foretager et større organisatorisk skift, er det vigtigt at have en klar vision for den afsluttende målsætning. Hvad er organisatorisk succes, når det handler om DE&I? Der findes adskillige muligheder for at adressere retfærdighed og inklusion inden for HR-processer og beslutningstagning, men disse ændringer vil ikke lykkes, hvis det organisatoriske værdisystem og budskaber ikke hænger sammen.
Det enkelte teammedlem i en organisation vil sandsynligvis være et helt andet sted med hensyn til deres forståelse, bevidsthed og engagement i DE&I. At skabe en konsistent vision og opstille forventninger vil hjælpe med at styre adfærd, når medarbejderne arbejder for at give opbakning til initiativet. En ramme, som passer fint til dette spørgsmål om forskellige niveauer af engagement, er det omkring alliancer. I denne sammenhæng det endelige mål at blive en sand allieret for diversitet, lighed og inklusion ved aktivt at fortalere og handle på vegne af DE&I. Alliancer er ikke et nyt koncept for dem, der er fortrolige med DE&I-litteratur. Det, som vi godt kan lide ved denne model, er, at den erkender, at det at udvikle sig til at blive en allieret er en rejse, som starter med bevidsthed og slutter med, at individer spiller en mere aktiv rolle i at kæmpe for forandring.
Nedenfor beskriver vi vores ABC-model for alliancer og dens tre faser:
Sætter pris på inklusion
Alliancer begynder med en bevidsthed om problemerne og erfaringerne fra grupper, som er udsatte. Det er en anerkendelse af forskellene og en åbenhed omkring læring. Individer i denne fase identificerer privilegier og ser, hvordan det påvirker og bidrager til systemisk bias i samfundet og deres organisation. Ubevidst bias-træning er en intervention beregnet til at hjælpe folk med at begynde deres rejse ved at øge bevidstheden samt advare dem om adfærd, som kan opfattes som mikroaggressioner. Denne fase kræver at kunne stille spørgsmål, udvise mental fleksibilitet og viljen til at tilpasse ens tankegang om miljøets natur for alle inden for det.
Skab et inkluderende klima
Den anden fase i en alliance bevæger sig fra det enkelte teammedlems bevidsthed og åbenhed til demonstration af en given adfærd. Individer, der befinder sig i denne fase er med til at opbygge et inkluderende miljø ved at samle forskellige perspektiver, empati, lytte aktivt, kommunikere gennemsigtigt og udvise ydmyghed samt autenticitet. Denne adfærd, især når den bliver modelleret af ledere, opbygger et miljø fyldt med tillid og psykologisk sikkerhed. Individer og teams er mere åbne, kreative og effektive, når de befinder sig i et inkluderende miljø med opbakning. På dette stadium har enkeltpersoner en tendens til at give opbakning til DE&I inden for deres indflydelsesområde og kan føle sig utilpas med formelt at sige fra eller udfordre organisationens politikker.
Mestre ændrer sig
Den sidste fase med hensyn til alliancer er at være fortaler. Individer på dette stadie tager deres adfærdsforpligtelse til et andet niveau. De har en tendens til at kunne lede efter muligheder til at påvirke ændringer både formelt og uformelt. For at opnå succes på dette stadie skal individer være modige, handlingsorienterede, robuste og villige til at forpligte sig til store indsatser med hensyn til forandring. Organisatorisk forandring sker hverken hurtigt eller nemt, men det vil slet ikke ske uden individer i denne fase. Ideelt set er hele organisationen fuld af allierede, som arbejder sammen, da klimaet giver opbakning til netop denne adfærd. Som minimum bør organisatoriske ledere alle være en del af alliancen for at være i stand til at modellere, identificere muligheder og bruge deres magt og status til at skubbe ændringer fremad.
At skabe en rummelig kultur og et rummeligt klima er en stor opgave og kræver, at organisationen tackler det ved at se på alle interne processer og på alle niveauer inden for organisationen. Inden du går i gang med en sådan ændring, er det vigtigt at overveje, hvor dine medarbejdere og ledere er at finde på deres rejse mod alliancen. Uden allierede, som leder indsatsen, kan det organisatoriske budskab og adfærd være inkongruent og inkonsekvent. Derudover vil organisatoriske interventioner sandsynligvis blive modtaget forskelligt af medarbejdere i de forskellige faser. Når du vælger interventioner, skal du overveje dem, som hjælper med at flytte folk mest muligt på deres rejse mod alliancen. Alene bevidstgørelse vil ikke skabe en alliance. Betragt det store billede og have gerne fokus på de aktiviteter og initiativer, der skaber allierede – allierede påvirker forandringer, og forandring fører til en inkluderende kultur.
Kilder:
Salesforce (2017). Betydningen af lighed og en værdidrevet virksomhed. https://c1.sfdcstatic.com/content/dam/web/en_us/www/assets/pdf/datasheets/salesforce-research-2017-workplace-equality-and-values-report.pdf
Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S., & Dolan, K. (2020). Diversitet vinder: Sådan betyder inklusion noget. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
