Skrevet af John Fernandez, Ph.D., Seniorkonsulent
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
Jeg skrev i min sidste blog om vigtigheden af at benytte kompetencemodeller i talent management. Den næste del er faktisk implementering af en kompetencemodel. Dette trin kan være skræmmende, men hvis det gøres godt, bringer det enorme fordele for en organisation. Som rygraden i en række talent management programmer såsom styringssystemer for udvælgelse og præstation, kan kompetencemodeller hjælpe med at opnå en organisationsdækkende overensstemmelse til, hvad der definerer succes for enkeltpersoner, teams, afdelinger og virksomheden som helhed.
Effektive kompetencemodeller kræver ikke kun en masse arbejde at udføre, men også input og opbakning fra flere centrale interesse grupper. Selvom der ikke er nogen enkelt strategi eller tilgang til at udvikle en kompetencemodel, som kan garantere dens succes, findes der nogle generelle tips eller retningslinjer, som hvis de følges, maksimerer chancerne for, at implementeringen af en kompetencemodel vil komme til at gå godt. Disse tips er opsummeret og diskuteret i detaljer nedenfor:
- Benyt en top-down tilgang
- Få input fra eksperter i jobindhold
- Skab ikke for mange eller for få kompetencer
- Tilpas kompetencemodellen til virksomhedskulturen og de strategiske mål
- Angiv jobniveauer, der indeholder egne adfærdsdefinitioner
Brug af en top-down tilgang
Det betyder ganske enkelt, at opbakning fra topledelsen skal være tilstede fra begyndelsen, og at sponsorat til initiativet starter øverst i virksomheden og bevæges længere ned i organisationen. Hvis dette ikke er gældende, vil projektledere svømme opstrøms, mens de forsøger at opnå accept til den nye kompetencemodel. Også ethvert fremtidigt initiativ, der forsøger at inkorporere kompetencemodellen (såsom et trænings- eller udviklingsprogram), er mere tilbøjelige til at blive mødt med modstand, hvis opbakning fra virksomhedens øverste ledere ikke er til stede.
Få derfor input fra eksperter i jobindhold
At få de rigtige input giver validering og også opbakning fra medarbejdere i de stillinger, der faktisk er knyttet til kompetencerne. Med andre ord, mens ledelsesstøtte er vigtig, kan en virksomheds topledere ikke bare udvikle kompetencemodellen i et vakuum. Inddragelse af repræsentanter fra alle niveauer i organisationen vil ikke kun sikre, at kompetencemodellen er præcis, men vil også gøre det muligt for kompetencemodellen at få indvirkning, efterhånden som den rulles ud i hele virksomheden.
Brug af for mange eller for få kompetencer
Spørgsmålet om, hvor mange kompetencer, der skal indgå i en kompetencemodel, har været genstand for en hel del debat. Selvom der ikke er noget magisk tal, findes der et interval – normalt omkring 6 til 10 – som har en tendens til at fungere effektivt inden for de fleste organisationer. Grunden til at undgå op mod 12 kompetencer er, at det udgør en større udfordring i forhold til at få kompetencemodellen til at give genklang hos medarbejderne. Når der er for meget indhold i modellen, vil folk ikke så let huske det, og det gør også branding og markedsføring af kompetencemodellen endnu sværere.
Når der derimod er for få kompetencer – f.eks. 4 eller færre – bliver det til en udfordring at gøre kompetencemodellen så detaljeret eller omfattende, som den skal være, for at dække alle stillinger inden for virksomheden. Desuden vil kompetencerne næsten helt sikkert lyde overdrevent brede eller generiske – måske endda vage – når 4 eller færre kompetencer benyttes til at dække alle kriterier for succes på tværs af virksomheden.
Tilpasning af kompetencemodellen til virksomhedskultur og strategiske mål
Denne del giver kompetencemodellen et formål og en retning, som er specifik for hver enkelt organisation. Hvis ledelse ikke kobler kompetencemodellen op på dens kultur eller strategi, mister kompetencerne værdi, og medarbejderne vil være mere tilbøjelige til at se dem som blot endnu et sæt af kapaciteter eller adfærd, der bliver tvunget ned over dem uden nogen egentlig bagvedliggende mening.
Angivelse af jobniveauer, der indeholder egne adfærdsdefinitioner
Det sidste tip gør det muligt for de samme kompetencer at være relevante fra en stilling som begynder og hele vejen op til de ledende medarbejdere. Kommunikation er for eksempel en kompetence, der er vigtig for de fleste stillinger i enhver organisation. Den måde, som en vedligeholdelsestekniker på begynderniveau kommunikerer med medlemmer af sit team på butiksgulvet er dog meget anderledes, end hvordan fabrikschefen skal kommunikere med sine afdelingsledere. Som et resultat heraf kan kommunikationskompetencen have én bred definition, der gælder for alle medarbejdere, men også indeholde mere specifikke adfærdseksempler tilpasset hvert af de gældende jobniveauer. På denne måde kan alle medarbejdere henvise til adfærdseksemplerne for deres eget jobniveau for at forstå, hvordan de forventes at demonstrere en god kommunikation i deres stilling.
Kompetencemodeller kræver en betydeligt tids- og ressourceforpligtelse for at kunne blive implementeret effektivt, men de giver stort udbytte til virksomheder, der ønsker at forbedre deres talent management programmer. Selvom ovenstående retningslinjer ikke er en udtømmende liste over ting, der skal overvejes, bør de give nogle bedste praksisser på højt niveau for ledere, som overvejer at udvikle en effektiv kompetencemodel inden for deres organisation.
