بقلم علي شلفروشان، رئيس قسم البحث والتطوير للتقييم الدولي
نُشرت سابقًا بواسطة PSI Talent Management أو Cubiks، قبل أن تصبح Talogy.
خلال العام الماضي، شهدنا عودة حركة Black Lives Matter إلى الصدارة بسبب ظروف مأساوية للغاية. كانت الحركة عالمية، وشهدت الاحتجاجات عبر آلاف المواقع من لوس أنجلوس إلى سيول. لقد سلطت هذه الأحداث الضوء على قضايا عدم المساواة في أسس مجتمعنا، وألهمت العديد من الناس عبر كل عقيدة ولون وأمة للتصرف والتعليق والمناقشة والنظر في هذه القضايا الصعبة للغاية بشكل مباشر.
كانت هذه المحادثات والمناقشات صعبة بشكل مفهوم، نظرًا لتعقيد مثل هذه القضية الحساسة. أصبحت منصات وسائل التواصل الاجتماعي بؤرة للعديد من هذه الخطابات العاطفية.
على الرغم من ذلك، يدرك معظم الناس أن هناك حاجة لتقييم وإعادة تقييم الطريقة التي يتعامل بها مجتمعنا مع قضايا مثل هذه. بسبب أهميته، يتطلب هذا التحدي تغييرات جوهرية في مؤسساتنا مثل التعليم والحكومة. بعض هذه التحديات بالغة الأهمية لدرجة أننا كأفراد نشعر أحيانًا أنها لا يمكن التغلب عليها. ومع ذلك، لدينا جميعًا القدرة على التغيير. في الأوقات التي تبدو فيها الأشياء خارجة عن السيطرة تمامًا، من المفيد أحيانًا تذكيرنا بما يمكننا، شخصيًا، التأثير فيه – وهو أفعالنا.
أحد العوامل الانفعالية الرئيسية لهذه المشكلة هو أن هناك مرآة يتم تسليطها علينا جميعًا، وهي ليست دائمًا تجربة مريحة. ومع ذلك، مثل كل الأشياء التي تستحق القيام بها، عادة ما يكون لديهم عنصر الصعوبة في قلبهم. على وجه التحديد، تثير القضايا التي نواجهها كمجتمع الطبيعة المنهجية للتحيز.
العقل و اللاوعي التحيز
التحيز يحيط بنا جميعًا، بغض النظر عن الجنس أو التوجه الجنسي أو الوضع الاجتماعي والاقتصادي أو الرأي أو العرق. لقد تعاملنا جميعًا – بدرجة أكبر أو أقل – مع شكل من أشكال التحيز أو كنا حكمًا على التحيز تجاه شخص آخر. هذه التحيزات، في معظم الحالات، ليست تمثيلًا لمعتقد خبيث، إنها مجرد وظيفة لكيفية معالجة أدمغتنا للمعلومات بوعي ودون وعي وكيف نستوعب المعايير المجتمعية التي تعرضنا لها.
العقل البشري لا يصدق. إنه قادر على إجراء 1016 عملية في الثانية، ووفقًا لجامعة جنوب كاليفورنيا، يولد الدماغ المتوسط 70000 فكرة يوميًا. يسلط هذا الضوء على حجم العمليات والأفكار التي يجب على أدمغتنا إدارتها عند اتخاذ القرارات، حيث يقترح علماء النفس، نتيجة لذلك، استخدام مجموعة من الاستراتيجيات المعرفية تسمى الاستدلال لمعالجة هذا الأمر.
الاستدلال واسع جدًا ويمكن أن يغطي مجموعة من العمليات المعرفية. هناك العديد من الاستدلالات المختلفة التي ينشرها دماغنا (أساليب التعرف على الاستدلال، واستدلال الطلاقة، والمقايضة، والاستدلال الاجتماعي، وما إلى ذلك). نحن لا نفهم تمامًا بعد كيف تظهر الاستدلالات صراحةً على أنها تحيزات. ومع ذلك، فإنهم يقدمون جزءًا من تفسير سبب كون التحيز أمرًا تفعله أدمغتنا، على الرغم من أن نوايانا حسنة النية وشاملة.
في النهاية، الخبر السار هو أنه طالما أننا منفتحون على قبول أن التحيز هو أحد مكونات عمل أدمغتنا، فنحن قادرون على اتخاذ الخطوات الأولى لمعالجة القضايا الأساسية المطروحة. بقبول أننا يمكن أن نكون متحيزين، نكون أكثر قدرة على استجواب أنفسنا ومحاولة التفكير في كيفية تحسين الأشياء بشكل استباقي. الخطوة التالية – والأكثر أهمية – هي أن نكون منفتحين لمعالجة كيفية ظهور بعض هذه التحيزات والتأكد من أنها لا تؤثر على أفعالنا.
بناءً على بحثنا الخاص، هناك مجموعة من السلوكيات التي يمكننا نشرها جميعًا مع الآخرين والتي يمكن أن تعوض وتقلل من بعض هذه الأفكار اللاواعية لدينا. من خلال تطوير هذه السلوكيات وتعزيزها، فمن المرجح أن نتعلم وننمو ونفهم الناس.
سلوكنا يحمل الحل
قبل بضع سنوات، كنت أنا وزملائي منخرطين في مؤسسة كبيرة من القطاع العام لتحديد السلوكيات التي دعمت قدرة الفرد على العمل بنزاهة واحترام والتفاعل مع جميع أنواع الأشخاص بغض النظر عن مدى تشابههم أو اختلافهم عنهم. أنفسهم. كان الهدف من هذا المشروع هو معالجة قضايا عدم المساواة والإقصاء مباشرة من خلال تعزيز فهمنا لمفهوم يسمى “الكفاءة بين الثقافات”.
لم يركز البحث فقط على الاختلافات المتعلقة بالعرق وحده، بل عكس جميع المجالات التي يمكن أن نكون بشرًا مختلفين فيها، سواء كانت آرائنا، أو النشاط الجنسي، أو الجنس، أو حالة الإعاقة، أو الوضع الاقتصادي على سبيل المثال لا الحصر. على مدى القرون الماضية، شهدنا جميع أنواع التنوع الذي أدى إلى الاحتكاك والاستياء. ومع ذلك، مع وسائل التواصل الاجتماعي، لم يكن هذا الاحتكاك أكثر وضوحا من أي وقت مضى. الأمر المثير للسخرية بشكل خاص هو أنه لم يكن هناك المزيد من الأدلة على قيمة الاختلاف، حيث أظهرت المنظمات التي تتبنى التنوع أنها تدعم صنع القرار بشكل أفضل، والابتكار، ومشاركة الموظفين.
من أجل فهم هذه المشكلة بشكل كامل، أجرينا مجموعة من المقابلات المكثفة مع أكثر من 20 قائدًا ومديرًا متنوعًا، مستخدمين طريقتين منفصلتين: “تقنية الحوادث الحرجة” و “تقنية شبكة المرجع”. باستخدام هذه الأساليب، طُلب من الأشخاص الذين تمت مقابلتهم مقارنة ومقارنة الأفراد الفعالين وغير الفعالين فيما يتعلق بالكفاءة الثقافية، مما مكننا من النظر بعمق في المشكلة، بإجمالي 245 سلوكًا منفصلاً تم تحديدها خلال البحث. تم أيضًا جمع بيانات المسح والأداء من عينة من 296 مديرًا وموظفًا للمساعدة في التحقق من صحة النموذج.
باستخدام هذه البيانات والمعلومات المجمعة، تم تحديد نموذج من ستة سلوكيات أساسية. من خلال إظهار هذه السلوكيات بشكل أكثر انتظامًا، سنكون في وضع أفضل للعمل مع الآخرين بشكل أكثر فعالية ونكون قادرين على التعلم من الآخرين الذين يختلفون عنا.
- العطف: يفهم ويظهر الحساسية تجاه منظور الآخرين ووجهات نظرهم واهتماماتهم، بغض النظر عن خلفيتهم.
- بناء العلاقات: يبني علاقات فعالة مع أشخاص من خلفيات مختلفة، ويؤسس علاقة وثقة.
- الانفتاح: يتسم بالتسامح وعدم إصدار الأحكام عند التعامل مع الآخرين، ويتجنب الافتراضات والتصورات المسبقة، ويعامل كل فرد وكل موقف على حدة.
- المرونة أن يكون واثقًا ومرنًا، ويظل هادئًا، وهادئًا، ومتحكمًا في استجاباته.
- المرونة يتكيف مع النهج للأفراد المختلفين، وتحديد الحلول بناءً على احتياجاتهم وخلفياتهم المحددة.
- التوجه نحو التعلم: يسعى للتعلم والتطوير، ويتخذ خطوات لسد الفجوات في المهارات والمعرفة (على سبيل المثال فيما يتعلق بالثقافات والمجتمعات المختلفة)، وهو منفتح على الخبرات والمعلومات الجديدة.
أجد هذه المكونات الرئيسية مفيدة للتفكير فيها، خاصة في هذه الأوقات الحالية، لأنها تساعد في توجيه سلوكي والتأكد من أنني أتصرف بطريقة تتماشى مع قيمي. لأن قوتنا تكمن في اختلافاتنا، وليس في أوجه التشابه بيننا.
خلال الأسابيع القليلة المقبلة، سأشارك بمزيد من التفصيل كيف يمكن تطوير كل من هذه السلوكيات وكيف يمكننا استخدامها لضمان عملنا معًا بشكل أكثر فعالية.
