Skrevet av Paul Glatzhofer, VP for Talent Solutions
Tidligere utgitt av PSI Talent Management eller Cubiks, før det ble Talogy.
Organisasjoner som sliter med suksesjonsplanlegging faller ofte inn i en av disse kategoriene:
- De foretar ingen suksesjonsplanlegging.
- De gjør det så komplekst at ingen ønsker å engasjere seg i prosessen for suksesjonsplanlegging.
- De fokuserer på feil type data.
Det er også verdt å merke seg at noen små til mellomstore organisasjoner føler at suksesjonsplanlegging kun er for store selskaper, i så fall vil de falle inn i den første kategorien ovenfor. Les mer i blogginnlegget, tre grunner til at suksesjonsplanlegging mislykkes og hva du kan gjøre med det.
Så hva er suksesjonsplanlegging? Det trenger ikke være en kompleks prosess. Fra mitt perspektiv er suksesjonsplanlegging i all hovedsak diskusjonen om talent og proaktiv planlegging for fremtiden. Ikke mer, og ikke mindre. Jeg tror dette er verdt å nevne fordi mange organisasjoner ikke diskuterer talent på en effektiv måte, eller de gjør det rett og slett ikke med mindre de trenger å ansette noen.
På den annen side har jeg jobbet med noen organisasjoner som vil si at de ikke har en formell suksesjonsplanlegging, men de diskuterer jevnlig talent og har en god forståelse for fremtidige behov. Jeg vil hevde at dette er den beste typen suksesjonsplanlegging – der en formell prosess ikke er nødvendig fordi lederne naturlig og effektivt gjør dette regelmessig. Dessverre er disse organisasjonene unntaket mer enn regelen. Jeg tror at de aller fleste organisasjoner trenger litt formalitet rundt denne prosessen for å sikre at den ikke blir glemt eller oversett.
For at en etterfølgelsesplan skal være effektiv, må interessenter ha en grundig forståelse av følgende:
- Nøkkelposisjonene i deres organisasjon
- Hvilket talent har de nå
- Hvilket talent de kan trenge i fremtiden
Dette første kulepunktet er verdt å avklare; suksesjonsplanlegging trenger ikke å ta hensyn til hver enkelt ansatt i organisasjonen. Ledere og sjefer må fokusere sin tid og oppmerksomhet på de mest avgjørende rollene. Å forstå disse nøkkelpunktene er bare en del av ligningen – det er like viktig å faktisk sette en formalisert plan på plass.
Det neste spørsmålet er vanligvis «Ok, så hvordan gjør jeg dette?» For organisasjoner som ikke har hatt en formell prosess på plass tidligere, er en programprogresjon en god tilnærming. Det starter med å diskutere talent på en formell måte. Dette kan være så enkelt som å få ledere og sjefer inn i et rom for å diskutere hvilket talent de har og hva de kan trenge i fremtiden. Dette er egentlig utgangspunktet. Når talent blir diskutert med jevne mellomrom, kan det utvikle seg til å inkludere ytterligere informasjon. Mer spesifikt kan det inkludere ytelsesdata, 360-data og/eller vurderingsdata.
Uavhengig av data som samles inn og diskuteres, er det viktig å huske at dette først og fremst er en talentdiskusjon. Noen organisasjoner kan bli fanget opp i alle dataene de har, eller ikke har, og har vanskelig for å komme tilbake til kjernen med å diskutere talent med jevne mellomrom. Jeg har sett tilfeller der lederne under den aller første talentdiskusjonen innser at de egentlig ikke vet hvilket talent de har eller hva de trenger. Denne erkjennelsen er et flott sted å starte og kan være et springbrett for økte talentdiskusjoner og til slutt en formalisert etterfølgelsesplan.
Følg med for mer informasjon om suksesjonsplanlegging, inkludert en annen blogg som skisserer de fem nøkkelstadiene som hver organisasjon bør bruke.
