Geschreven door Corina Rice PhD, Senior Consultant
Voorheen gepubliceerd door PSI Talent Management of Cubiks, voordat het Talogy werd.
Middenmanagers vormen ongeveer 11 miljoen mensen in de Amerikaanse beroepsbevolking en zijn de drijvende kracht achter organisatorische veranderingen, maar toch krijgt ongeveer de helft geen formele leiderschapsontwikkeling. Tot overmaat van ramp wordt in de komende 10 jaar een vaardigheidskloof verwacht naarmate het aantal gepensioneerden toeneemt en meer onervaren werknemers leidinggevende functies gaan bekleden. Er wordt echter gemeld dat 25% van de Amerikaanse organisaties hun totale uitgaven voor leiderschapsontwikkelingsactiviteiten hebben verlaagd (of er nooit in hebben geïnvesteerd). Wanneer dergelijke investeringen voor het middenkader worden gedaan, melden zij bovendien minder tevredenheid dan hogere leidinggevenden.
Hier zijn vier manieren waarop organisaties middenmanagers beter kunnen ondersteunen en ontwikkelen om het succes van de organisatie te vergroten.
1. Selecteer en promoveer middenmanagers met de juiste vaardigheden voor de toekomst.
Middenmanagers worden vaak gepromoveerd nadat zij blijk hebben gegeven van technische uitmuntendheid, en niet noodzakelijk van leiderschapspotentieel. Dit leidt tot een gebrek aan vaardigheden in vier kerncompetenties: verandermanagement, communicatie, coaching, en hun vermogen om zich aan te passen aan de leiderschapsmentaliteit van de organisatie. Het is belangrijk weerstand te bieden aan de neiging mensen in leidinggevende functies te promoveren op basis van ambtstermijn of deskundigheid, en doelbewust middenmanagers te selecteren met sterke probleemoplossende en intermenselijke vaardigheden om door complexe netwerken van hulpbronnen te navigeren en blijk te geven van een voorliefde voor actie. Dit zal ertoe bijdragen dat zij conflicten kunnen oplossen, anderen kunnen beïnvloeden en de prestaties van de organisatie kunnen stimuleren.
2. Geef middenmanagers een formele opleiding en leiderschapsontwikkeling.
Nu ervaren managers met pensioen gaan, hebben nieuwe managers minder tijd dan ooit om zich in hun rol te ontwikkelen. Bovendien wordt van de gemiddelde middenmanager verwacht dat hij of zij een grotere verantwoordelijkheid draagt, met 50% meer rechtstreekse ondergeschikten dan 10 jaar geleden, en dat hij/zij dat efficiënter moet doen, aangezien er 15% minder tijd is om met elk van hen door te brengen. Daarom is het van cruciaal belang dat het middenkader formele ontwikkeling en opleiding op het gebied van leiderschapsvaardigheden en beste praktijken krijgt. De meest gebruikelijke en doeltreffende aanpak bestaat erin formele opleiding te combineren met praktijkervaring op de werkplek en ervoor te zorgen dat de feedback voortdurend en individueel is.
3. Koppel middenmanagers aan hogere leidinggevenden om begeleiding en mentorschap te bieden.
Middenmanagers zetten de toon voor werknemersbetrokkenheid, maar hebben begeleiding en steun nodig om het juiste klimaat te creëren. Een van de manieren waarop zij dit kunnen leren is door senior leidinggevenden te volgen en deel te nemen aan stretch-opdrachten waarbij zij feedback krijgen van een mentor terwijl zij nieuwe vaardigheden oefenen. Senior leidinggevenden kunnen ook begeleiding bieden bij het bereiken van zowel korte- als langetermijndoelstellingen en onduidelijkheid rond strategische initiatieven wegnemen of gebieden van gedeelde verantwoordelijkheid verduidelijken. Door leiders en middenmanagers aan elkaar te koppelen, worden vertrouwen en afstemming versterkt en ontstaat een duidelijker beeld van hoe zij en hun teams aansluiten bij de organisatiestrategie, wat op zijn beurt de betrokkenheid van de werknemers vergroot.
4. Vraag feedback van het middenkader om de arbeidstevredenheid te verhogen.
Middenmanagers geven aan dat ze het gevoel hebben “vast te zitten in het midden”, verantwoordelijk voor het voldoen aan de behoeften van zowel hun senior leidinggevenden als hun directe ondergeschikten, zonder een duidelijk gevoel te hebben wie er voor hen zorgt. Bijna de helft geeft aan niet tevreden te zijn in hun rol, vaak als gevolg van de uitvoering van strategieën die zij niet konden beïnvloeden, en soms zonder voldoende middelen. Als gevolg daarvan hebben zij de neiging het vaakst angstig en depressief te zijn en zijn zij minder energiek en gemotiveerd dan andere werknemers. Door bij het plannen van organisatorische veranderingen rekening te houden met de feedback van het middenkader zal hun arbeidstevredenheid toenemen en zal het voor hen gemakkelijker worden om die veranderingen over te nemen en anderen daartoe te inspireren.
Investeren in leiderschapsontwikkeling heeft tal van voordelen, maar dat geldt in het bijzonder voor het middenkader. Door middenmanagers te versterken, kunnen organisaties de betrokkenheid en het behoud van werknemers verbeteren, de tevredenheid vergroten, een sterke basis voor de toekomst opbouwen en de afstemming en productiviteit van de organisatie verbeteren. Daarom is het belangrijk dat alle managementniveaus in aanmerking worden genomen om te bepalen of investeringen in leiderschapsontwikkeling evenredig zijn afgestemd op de behoeften van de organisatie.
