Geschrieben von Corina Rice PhD, Senior Consultant
Bereits früher, vor der Umbenennung in Talogy, von PSI Talent Management oder Cubiks veröffentlicht.
In den USA gibt es rund 11 Millionen Führungskräfte im mittleren Management, die die treibende Kraft hinter den Veränderungen in ihrem Unternehmen sind. Dennoch wird etwa die Hälfte von ihnen nicht formal als Führungskraft entwickelt. Erschwerend kommt hinzu, dass in den nächsten 10 Jahren eine Qualifikationslücke zu erwarten ist, da mehr Arbeitnehmer:innen in den Ruhestand gehen und mehr unerfahrene Mitarbeiter:innen Führungsrollen übernehmen werden. Es wird jedoch berichtet, dass 25 % der US-Unternehmen ihre Gesamtausgaben für die Entwicklung von Führungskräften reduziert (oder noch nie in diesen Bereich investiert) haben. Wenn solche Investitionen für Führungskräfte im mittleren Management getätigt werden, zeigen sich diese außerdem weniger zufrieden als Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene.
Im Folgenden finden Sie vier Möglichkeiten, wie Unternehmen Führungskräfte im mittleren Management besser unterstützen und entwickeln können, um den Unternehmenserfolg zu steigern.
1. Bestimmen und fördern Sie Führungskräfte im mittleren Management mit den richtigen Fähigkeiten für die Zukunft.
Führungskräfte im mittleren Management werden häufig befördert, nachdem sie ihre fachliche Kompetenz, aber nicht zwangsläufig auch ihr Führungspotenzial, unter Beweis gestellt haben. Dies führt zu Qualifikationslücken in vier Kernkompetenzen: Veränderungsmanagement, Kommunikation, Coaching und die Fähigkeit, sich an die Denkweise der Unternehmensführung anzupassen. Es ist wichtig, dem Drang zu widerstehen, Menschen aufgrund der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit oder ihres Fachwissens in Führungspositionen zu befördern. Stattdessen sollten gezielt Führungskräfte im mittleren Management mit ausgeprägter Problemlösungsfähigkeit und sozialer Kompetenz ausgewählt werden, die sich in komplexen Ressourcennetzwerken zurechtfinden können und Handlungsbereitschaft zeigen. So stellen Sie sicher, dass sie in der Lage sind, Konflikte zu lösen, andere zu beeinflussen und die Unternehmensleistung zu steigern.
2. Bieten Sie formale Kurse und Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte im mittleren Management an.
Wenn erfahrene Manager in den Ruhestand gehen, haben ihre Nachfolger:innen heute weniger Zeit denn je, um in ihre Rolle hineinzuwachsen. Darüber hinaus wird von Führungskräften im mittleren Management in der Regel erwartet, einen größeren Verantwortungsbereich mit 50 % mehr direkten Untergebenen als noch vor 10 Jahren zu bewältigen. Gleichzeitig muss dies effizienter geschehen, da 15 % weniger Zeit pro Mitarbeiter:in vorhanden ist. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, Führungskräften im mittleren Management eine formale Entwicklung sowie Kurse in Bezug auf Führungsqualitäten und bewährte Verfahren anzubieten. Der gängigste und effektivste Ansatz besteht darin, formale Kurse mit praktischen Erfahrungen am Arbeitsplatz zu kombinieren und sicherzustellen, dass das Feedback kontinuierlich und individuell erfolgt.
3. Bringen Sie die Führungskräfte im mittleren Management mit Führungskräften auf Geschäftsleitungsebene zusammen, damit letztere sie anleiten und betreuen.
Die Führungskräfte im mittleren Management geben den Ton für das Mitarbeiterengagement an, brauchen aber Anleitung und Support, um das richtige Klima schaffen zu können. Eine Möglichkeit, dies zu lernen, ist das Shadowing von Führungskräften und die Mitwirkung an anspruchsvollen Aufgaben mit neuen Herausforderungen, bei denen sie neue Fähigkeiten erlernen und dazu von einem Mentor Feedback erhalten. Führungskräfte auf Geschäftsleitungsebene können auch Hinweise geben, wie kurz- und langfristige Ziele erreicht werden können, sowie Unklarheiten in Bezug auf strategische Initiativen beseitigen oder Bereiche mit gemeinsamer Verantwortung definieren. Das Zusammenführen von Führungskräften im mittleren Management und Führungskräften auf Geschäftsleitungsebene verbessert Vertrauen und Ausrichtung. Dadurch entsteht ein klareres Bild davon, wie sie und ihre Teams sich mit der Unternehmensstrategie identifizieren, was wiederum Mitarbeiterengagement verbessert.
4. Holen Sie Feedback von Führungskräften im mittleren Management ein, um die Arbeitszufriedenheit zu steigern.
Führungskräfte im mittleren Management berichten häufig von einem Gefühl, „in der Mitte festzusitzen“. Sie fühlen sich verantwortlich, sowohl die Bedürfnisse ihrer Vorgesetzten als auch die ihrer direkten Mitarbeiter:innen befriedigen zu müssen, ohne dass ihnen klar ist, wer sich um sie selbst kümmert. Fast die Hälfte gibt an, mit ihrer Rolle unzufrieden zu sein. Das ist oftmals darauf zurückzuführen, dass sie Strategien umsetzen müssen, auf die sie keinen Einfluss hatten und für die ihnen manchmal nicht genügend Ressourcen zur Verfügung standen. Infolgedessen neigen sie am häufigsten zu Angstzuständen und Depressionen. Zudem sind sie weniger energiegeladen und motiviert als andere Mitarbeiter:innen. Die Arbeitszufriedenheit von Führungskräften im mittleren Management steigt, wenn ihr Feedback bei der Planung von Veränderungen im Unternehmen berücksichtigt wird. Gleichzeitig fällt es ihnen dadurch leichter, andere für die Umsetzung dieser Veränderungen zu gewinnen und zu inspirieren.
Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften bringen viele Vorteile, insbesondere für Führungskräfte im mittleren Management. Durch die Stärkung der Führungskräfte im mittleren Management können Unternehmen das Mitarbeiterengagement und die Bindung an das Unternehmen verbessern, die Zufriedenheit steigern, eine solide Basis für die Zukunft schaffen sowie die Ausrichtung und Produktivität des Unternehmens verbessern. Daher ist es wichtig, alle Managementebenen zu berücksichtigen, wenn es darum geht festzustellen, ob die Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften in einem angemessenen Verhältnis zu den Bedürfnissen des Unternehmens stehen.
