Skrevet af Amie Lawrence, Ph.D., Direktør for Global Innovation
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
At øge en virksomheds fokus på diversitet, lighed og inklusion (DE&I) med et mål om at ændre organisatorisk adfærd kan være en både langsom og udfordrende opgave. Har du nogensinde prøvet at ændre din egen adfærd ved at prøve at bryde en dårlig vane eller foretage en livsstilsforbedring? Generelt er det ikke nemt, og det sker ikke uden personligt engagement og et miljø med opbakning. Og det sker typisk ikke ved at lave en lille ændring; det kræver flere små ændringer at skabe et system, der giver opbakning til din nye adfærd.
Det samme gælder for organisatoriske ændringer. Selvom nogle måske vil hævde, at et fokus på et inkluderende klima ikke er et fuldstændigt forandringsinitiativ, er jeg uenig. Ændring af klimaet i en organisation svarer til at lave en udskiftning i dens kultur, og kulturelle skift kræver ændringer i filosofi, budskaber og adfærd inden for hele organisationen, for at det kan give mening.
I denne blog vil vi diskutere tre faktorer, som er afgørende for succesen med organisatoriske forandringer, og der er særligt vigtige for inkluderende klimainitiativer.
Ledelsesforpligtelse
For det første vil organisatoriske ændringer ikke kunne lykkes uden forpligtelse og specifikt ledelsesforpligtelse. Ledere har magten i organisationen, uanset om den er formel eller uformel. De træffer kritiske beslutninger, designer processer, identificerer, hvem der skal sponsorere og vejlede samt sender kommunikation. Deres ord og adfærd bliver bemærket, og det, som de gør, signalerer en adfærd til andre, som er passende og acceptabel i organisationen.
Som det gamle ordsprog siger, “handlinger taler tydeligere end ord.” Ledere spiller en afgørende rolle for effektiviteten af en kulturel intervention. Forskning, som har undersøgt årsager til, at organisationer ofte undlader at have en reel indflydelse på DE&I, nævner en af hovedårsagerne til manglende forandring som ledelsesforpligtelse og involvering. Ledere er en drivkraft bag forandringsinitiativer, og hvis de ikke giver opbakning og udviser den ønskværdige adfærd, er det usandsynligt, at resten af organisationen følger trop.
Opbakning og klare forventninger
Store organisatoriske ændringer har brug for opbakning fra ledere, men resten af organisationen skal dog også være klar til forandring. Miljøet skal give opbakning til forandringer i form af ressourcer, processer og kommunikation. Hvis jeg forsøgte at ændre mine kostvaner til at reducere indtaget sukker og slik, ville det være meget svært at ændre min adfærd, hvis mit køkken var fyldt med lækkerier, og der ikke var nogen sunde muligheder. Det ville også være svært at opnå, hvis jeg ikke vidste, at det var mit ultimative mål, og jeg havde planlagt at nå det. I tilfældet med DE&I kræver det at gå i gang med denne form for initiativer etablering og kommunikation af klare mål, ideelt set med målbare målinger samt opdaterede processer, der giver mulighed for mere mulighed for diversitet og inklusion. Enkeltpersoner vil ikke effektivt foretage ændringer, hvis de ikke får vejledning og opbakning i deres daglige arbejde.
Multi-facetteret tilgang
Til sidst er det vigtigt at bemærke, at én intervention ikke vil motivere og opretholde forandring, uanset emnet der er tale om. Som eksempel på at ændre spiseadfærd kunne jeg tage et kursus omkring sund kost og lære en masse om gode madvalg. Sandsynligheden for, at dette ene kursus vil give mig alt, hvad jeg behøver for at foretage en bæredygtig livsstilsændring, er ret lille. Hvis jeg ikke foretager yderligere ændringer omkring mine indkøbs- og afhentningsvaner og/eller mine planer for madlavning, vil jeg sandsynligvis ikke få succes. Når det kommer til DE&I, taler mange organisationer om vigtigheden af at øge diversiteten og være både retfærdige og inkluderende, men hvis de mangler et målrettet fokus og yderligere uddannelse, vil ændringerne ikke være holdbare.
Et godt eksempel er uddannelse i ubevidst bias. Mange organisationer investerer i at sikre sig, at medarbejderne forstår, at der eksisterer ubevidst bias, og det påvirker deres adfærd. At øge bevidstheden omkring et problem er et godt første skridt, men der skal gøres mere. Når medarbejderne er klar over dette, er det tid til at anvende procesændringer ved at undersøge kriterier for rekruttering og gennemgang for at reducere indvirkningen af ubevidst bias i forhold til kandidat assessments og beslutninger om ansættelse. Hvad med, hvordan evalueringskriterier i forhold til præstation kan påvirke assessments og beslutninger om forfremmelse? For at sande, bæredygtige forandringer kan finde sted, skal der være en omfattende, multi-facetteret tilgang, som omfatter adressering af interne processer på alle niveauer i organisationen og opnåelse af engagement og opbakning fra alle involverede.
Hvis du gerne vil se reelle organisatoriske ændringer omkring mangfoldighed, lighed og inklusion, så gør dit bedste for at anlægge et højt niveau og gribe det an som et stort initiativ til forandring. Start med at opnå engagementet fra den organisatoriske ledelse. Uden deres hjælp til opbakning af budskabet og åbne døre for muligheder, vil initiativet sandsynligvis mislykkes. Hjælp derefter medarbejderne ved at vise dem, hvordan de kan integrere DE&I i både deres job og arbejdsprocesser.
Især i forhold til DE&I vil medarbejdere gerne hjælpe, men de ved måske ikke hvordan; de har brug for specifik vejledning om præcis, hvad de kan gøre, og hvorfor det er vigtigt. Løs problemerne på mange forskellige måder, både formelt og uformelt. Husk på, at forandringer ikke sker hurtigt, og det sker generelt ikke problemfrit, men fordelene ved DE&I for en organisation er udbredte og bestemt det værd.
